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Dienstleistungsmanagement

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Industrie- als auch Dienstleistungsunternehmen sehen sich zunehmend einem gestiegenen Wettbewerbsdruck als auch Kostendruck ausgesetzt. Zudem steigen die zu erfüllenden Kundenansprüche. So ist es oft für das Unternehmen nicht mehr möglich, die nach Porter geforderte Konzentration auf Kostenführer- oder Differenzierungsstrategie umzusetzen. Dies alleine reicht heute nicht mehr aus, um am Markt erfolgreich agieren zu können. Backhaus und Schneider fragen in diesem Zusammenhang, ob Wettbewerbsstrategien aus einer Kombination aus Kostenführerschaft und Differenzierung im derzeitigen Wirtschaftsleben nicht sinnvoller sein können. Diese Fragestellung überträgt sich auch auf den Dienstleistungsbereich. Hier sind jedoch Untersuchungen in Hinblick auf mehrere Strategiedimensionen noch wenig zu finden.

Bevor also zur Studie Stellungnahme bezogen werden soll, wird auf die Begriffsdefinitionen Rücksicht genommen. Hierbei wird der Begriff der Dienstleistung noch einmal ansatzweise definiert, um dem Leser einen Bezug zur Problematik zu vermitteln. So nehmen Dienstleistungen in unserer Wirtschaft einen immer größeren Stellenwert ein. Gerade im Dienstleistungsbereich werden zunehmend mehr Arbeitsplätze geschaffen. So kommt es beispielsweise vor, dass ein klassischer Produzent Organisations- als auch Produktionsprozesse auslagert und nur noch als reiner Dienstleister fungiert. Auch sind zahlreiche Beispiele von Mischformen am Markt vertreten. So treten die Unternehmen Porsche und Artur Fischer neben ihrer eigentlichen Produktionstätigkeit als Unternehmensberatung auf. Zu beachten ist hierbei, dass bei dieser Wandelung vom produzierenden in das serviceorientierte Dienstleistungsgewerbe die Anforderungen an das Unternehmen wachsen und andere Vorgehensweisen benötigt werden. Die Bedeutung der Dienstleistungen nimmt stetig zu. Mit Blick auf die Entwicklung der letzten dreißig Jahre lässt sich ein eindeutiger Zuwachs der Dienstleistungen erkennen. Es gehen auch wichtige Impulse seitens des Dienstleistungssektors auf den Arbeitsmarkt aus. Gerade in Zeiten schwächelnder Wirtschaft hat sich die Zahl der dienstleistenden Personen positiv entwickelt.

Dies gilt nicht nur für Deutschland. Auch international werden im Dienstleistungssektor starke Wachstumsimpulse realisiert. So verschiebt sich nach der volkswirtschaftlichen Theorie des sektoralen Strukturwandels die Beschäftigungsstruktur im Laufe der Zeit stets aus dem primären Sektor der Land- und Forstwirtschaft über den sekundären Sektor des produzierenden Gewerbes hin in den tertiären Sektor der Dienstleistungen. Dies wird in erster Linie auf den Wandel im technischen Fortschritt zurückgeführt.

Albach sieht in seiner Theorie der industriellen Dienstleistungen den Grund zum Anstieg der Dienstleistungsgesellschaft im aufkommenden Angebotsdruck begründet.1 So befinden sich traditionelle Industrieunternehmen einem immer stärkeren Preis- und Kostendruck ausgesetzt. Den Ausweg aus diesem Dilemma suchen Unternehmen nun, indem sie auf zwei verschiedene Richtungen setzen. Es wird versucht, dem Preisdruck durch Value Added Services zu begegnen, indem der eigentlichen Leistung weiterer Nutzen hinzugefügt wird. Dem Kostendruck wird versucht auszuweichen, indem Teilaufgaben auf etwaige Marktpartner aufgeteilt werden. Dienstleistungen schaffen aber auch gelöst von einem Produkt einen Kundennutzen, da sie als eigenständige Leistungen angeboten werden.

Neben der Nutzensteigerung lassen sich Nutzenmerkmale auch durch Innovationen oder Produktvariationen und -modifikationen verbessern. Auch dies benötigt wiederum Dienstleistungen in Form von Forschung- und Entwicklung. So kommt es nicht selten vor, dass produzierende Unternehmen Dienstleistungen in Auftrag geben. So können Dienstleistungen vom Unternehmen selbst erbracht als auch am Markt eingekauft werden. Universitäten und andere Forschungsinstitute bieten beispielsweise Kooperationen mit dem produzierenden Gewerbe jeglicher Art an. Dabei lassen sich Unternehmen in ihrer Make-or-Buy Entscheidung in der Regel von betriebswirtschaftlichen Überlegungen leiten. Es werden Leistungen an andere Marktpartner vergeben, wenn diese kostengünstiger oder technisch versierter sind. Jedoch muss nicht allein der Preis der ausschlaggebende Faktor sein. Ein Grund kann darin liegen, besser auf die Nachfrage reagieren zu können. Bei der Eigenfertigung müssen mehrere Kapazitäten aufgebaut werden, was erhebliche Kapitalbindungskosten verursachen kann. Im Fall des Fremdbezugs sind diese Kosten ausgelagert. Es entstehen lediglich variable Leistungsabhängige Kosten.

Der überwiegende Teil an Dienstleistungen entfällt auf den Bereich der industriellen Dienstleistungsproduktion wie beispielsweise das Angebot von Datenverarbeitung, Forschung und Entwicklung, Unternehmensberatung, Werbung, Architektur- und Ingenieurdienstleistungen, Reinigungs- und Bewachungsdienstleistungen. Auch in Betrachtung auf das HRM wird die Bedeutung des Dienstleistungsmanagements in Zukunft weiterhin steigen. Das Aufkommen von Unternehmen wie Manpower, Addecco und zahlreichen kleineren Headhuntern bestätigt diesen Trend. Unter den ersten zehn Top Unternehmen bezüglich Neueinstellungen finden sich nahezu ausschließlich Dienstleistungsunternehmen. Dem Kostendruck wird in der Regel dadurch entgegengewirkt, dass Aufgaben an kostengünstigere Marktpartner ausgelagert werden. Dies gilt mit unter für Teile der Produktion, die kostengünstiger durch spezialisierte Unternehmen gefertigt werden können. Dabei spielen in enormen Maße Fixkostenreduktionsaspekte, Erfahrungskurveneffekte und Bündelungen gleichartiger Tätigkeiten nach dem Smith’schen Produktionsprinzip eine entscheidende Rolle. Dies impliziert geringere Gemeinkostenblöcke aufgrund einer geringeren Unternehmensgröße. Niedrigere Personalkosten und niedrigere Lohnkosten aufgrund des Standortes und des Qualifikationsniveaus bilden einen weiteren positiven Effekt und führen zu einer Arbeitsteilung zwischen den Unternehmen.

Aufgrund der gestiegenen Nachfragestruktur der Dienstleistungen verschärft sich auch unter den dienstleistenden Unternehmen der Wettbewerb. Um diesen zu überleben investieren Dienstleistungsanbieter in neue Mitarbeiter. Zudem können Vorteile in Hinblick auf Standardisierungs-, Automatisierungs- als auch Rationalisierungsprozesse generiert werden. In dessen Folge werden weitere Gewinne erwirtschaftet, die weitere Investitionen mit sich bringen. Im konsumtiven Bereich wachsen die Dienstleistungen nicht so stark wie im Investitionsgüterbereich. Hier werden oftmals Dienstleistungen durch Freundschaftshilfen (Hilfe beim Umzug, Autoreparatur, Computerprobleme lösen) erbracht. Diese Art der Dienstleistungen die auch oft auf dem Schwarzmarkt erbracht werden, können statistisch nicht erfasst werden und dämpfen somit das Ergebnis in Hinblick auf die Entwicklung. In dessen Folge bleibt das offizielle Wachstum konsumtiver Leistungen hinter dem der Industriellen.

Schaut man nun auf verschiedene Definitionsansätze dienstleistungsdarbietender Prozesse, so muss zunächst gefragt werden, welchen Bereich Dienstleistungen überhaupt umfassen. Diese Frage stellt die Basis für eine Auseinandersetzung mit den Erklärungsansätzen. So muss zuvor geklärt werden ob die Lieferung elektrischer Energie oder der Bau eines Hauses als eine Dienstleistung definiert werden kann. Verschiedene Quellen sind sich jedoch über wesentliche Bestandteile im Klaren. So werden Merkmale der Dienstleistung in erster Linie mit etwas Immateriellen und Flüchtigem verbunden. Aufgrund dieser Immateriellität kann keine Eigentumsübertragung stattfinden. Hier stellt sich jedoch die Frage, ob im Vorhinein nicht die Übertragung der Rechte als solches gezählt werden kann. Weitere Eigenschaften spiegeln sich in der mangelnden Lagerfähigkeit, der Individualität, Interaktion sowie Simultanität wieder. Wobei beispielsweise im Bereich des Webhosting oder der Autowaschanlagen durchaus eine Standardisierung vorgenommen werden kann. Gerade in diesen Bereichen spielt die Individualität eine untergeordnete Rolle. Wichtiger Bestandteil ist jedoch die Interaktivität der Dienstleistung. Diese wird zunehmend zu einem Peoples Business, welches den Kunden mit in die Leistungserstellung integriert.

Dienstleistungen werden oft als immateriell bezeichnet. Diese Vorstellung ist eine der am ältesten vorgenommenen Formen und geht auf Say im Jahre 1876 zurück. Immaterialität beschreibt dabei die Nichtgreifbarkeit und Substanzlosigkeit der Leistung. Aber auch materielle Güter wie ein Mp3-Player besitzen immaterielle Güter, wie die Musikstücke, die auf ihm gespeichert sind. Ohne Musikfiles hat ein MP3 Player seine grundlegende Funktion verloren. Es sollte also unter reinen immateriellen und gemischten immateriellen Leistungsbestandteilen unterschieden werden.

Die Integrativität beschreibt die Mitwirkung des Kunden während des Leistungserstellungsprozesses. Auf sie kann im Dienstleistungsbereich nicht verzichtet werden. Die Erstellung und Erbringung von Dienstleistungen bedürfen stets der Mitwirkung des Kunden. Der Kunde eins Copyshops muss beispielsweise sagen, wie er seine wissenschaftliche Arbeit gebunden haben , ein Besucher eines Sportvereins muss klar stellen, welche Sportart er gerne ausüben möchte. Dazu muss er zudem persönlich anwesend sein. Nur durch die gemeinsame Leistungserstellung kann eine Dienstleistung erbracht werden. Im Falle des Village-Volvo muss das Kundenfahrzeug schon vor Ort sein, um Reparaturarbeiten durchführen zu können. Die Interaktion zusammen mit dem Kunden wird in unterschiedliche Phasen unterteilt. So werden in der Spezifizierungsphase die Anforderungen an die Dienstleistung formuliert. Erwartungen werden entwickelt oder korrigiert. Die zu vollbringenden Leistungen werden fest gelegt. Während einer Beratungsleistung wird in der Regel zuvor eine Liste erstellt, die die Art der zu erbringenden Arbeiten festhält. Dabei entscheidet der Umfang und die Intensität des Kunden über den Individualisierungsgrad der Leistung.

Die sich anschließende Realisierungsphase ist kennzeichnend für die Leistungserbringung. Der Unternehmensberater entwickelt dabei die Strategie, der Volvo-Mechaniker führt die vereinbarten Reparaturen durch. Auch hierbei kann der Kunde aktiv und passiv mitwirken. Bei einem Friseurbesuch agiert dieser eher passiv wohingegen er ein einem Selbstbedienungsrestaurant aktiv Rollen der Dienstleistung erbringt. Auch bei der Autowaschanlage übergibt der Kunde bestimmte Ressourcen an den Dienstleister, indem er sein Auto zur Verfügung stellt. Nachdem das gereinigte Auto aus der Wachanlage kommt, beginnt die Nutzungsphase der Dienstleistung. Hier erhält der Kunde das Ergebnis aus der Realisierungsphase und nutzt es. Der beratende Kunde nutzt das Ergebnis des Strategiekonzepts, der Autobesitzer erfreut sich an seinem gewaschenen oder reparierten Wagen, der Tourist erfreut sich an den Erinnerungen seiner Reise. In einigen Fällen kann es vorkommen, dass Realisierungs- und Nutzungsphase in einander übergehen. Hier nutzt der Kunde bereits während der Realisierungsphase die Dienstleistung. Beispiele hierfür kann ein Restaurantbesuch sein. In der Nachkaufphase wird das Leistungsergebnis vom Kunden bewertet. Der beratende Kunde beurteilt das Strategiekonzept, der Autobesitzer die Art der Reparaturabwicklung, der Tourist seinen Urlaub und der Industriekunde bewertet den Prozessverlauf.

Die nicht mögliche Lagerfähigkeit von Dienstleistungen resultiert aus der erforderlichen Mitwirkung des Kunden, da gerade diese Mitwirkung nicht lagerfähig ist. Auch die Kommunikation während des Leistungserstellungsprozesses ist nicht lagerfähig. Zwar lassen sich Protokolle erstellen, die jedoch die immateriellen Bestandteile, genau wie bei einem Buch, also die Gedanken festhalten.

Die Heterogenität der Dienstleistung basiert auf der subjektiven Erbringung der Tätigkeit. So ist die Diagnose eines Arztes auf einen Patienten bezogen, die Art der Beratung in einem Unternehmen nützt einem anderen Unternehmen, selbst wenn dies in der gleichen Branche unter den gleichen Bedingungen und der gleichen Größe firmiert recht wenig, da die aktuelle Situation sowie dessen Probleme zu unterschiedlich sind. Dies impliziert auch eine Heterogenität in der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der ausführenden Personen. So kann nicht jeder Unternehmensberater jedes Unternehmen beraten, nicht jeder Arzt kann jede Krankheit diagnostizieren. Die Spezialisierungen in der heutigen Geschäftswelt sind zu komplex, um Pauschalergebnisse liefern zu können.

Abschließend sollen Dienstleistungen nun eindeutig zugeordnet werden. Es wird hierunter also eine Leistung verstanden, für dessen Erbringung die Mitwirkung des Kunden unabdingbar ist. Die Integration des Kunden erfolgt, indem sich der Kunde aktiv mit einbringt und Sachen und Informationen zur Verfügung stellt. Das Leistungsergebnis ist damit durch überwiegend immaterielle Anteile gekennzeichnet. Dennoch kann aufgrund der Immateriellität keine scharfe Abgrenzung vorgenommen werden. Beispiele wie beim MP3 Player wurden angesprochen. Auch wurden die Beispiele der Autowaschanlage dargestellt. Dies gilt natürlich auch für eine Reparaturwerkstatt. In der Volvo Village Studie wurden dahingehend einige Fakten genannt, auf die verdeutlicht am Dienstleistungsprozess nun näher eingegangen werden soll.

Die Studie Volvo beinhaltet die Idee zweier ehemaliger Volvo-Mechaniker, einen Reparaturdienst für Volvo-Cars einzurichten, die über keine Garantie mehr verfügen. Während ihrer zweiundzwanzig jährigen Betriebszugehörigkeit bei Volvo konnten sie diesbezüglich zahlreiche Erfahrungen sammeln um jetzt eine unabhängige Werkstatt zu eröffnen. Darüber hinaus sind sie bestrebt einen Service zu errichten, der über den der lokalen Vertragswerkstätten hinausgeht. An bestimmten Tagen in der Woche können die Kunden auch kleinere Services wie Ölwechsel, oder Tune-Ups durchführen lassen. Dabei müssen sie sich auf keine Wartezeiten einstellen, da diese Art der Arbeiten schnell erledigt werden kann.

Fallen größere Arbeiten an, kann sich der Kunde direkt mit dem Mechaniker unterhalten. Die Kommunikation erfolgt also nicht über einen Kundenberater. Dadurch werden direkte Unklarheiten aus dem Weg geräumt. Hier spielt also die im vorherigen Teil angesprochene Kundenintegration einen enormen Part. Sollten weiterhin Unklarheiten bestehen, wird der Mechaniker direkt mit dem Kunden eine Testfahrt absolvieren, sodass gesichert ist, dass beide Parteien vom selben Problem sprechen. Desweiteren wird eine Art Historie über das Fahrzeug angelegt. Diese elektronische Bestandsaufnahme sämtlicher relevanter Daten hat den Vorteil, dass bei einem späteren Besuch der Mechaniker genau weiß, welche Arbeiten an diesem Fahrzeug schon zuvor erledigt wurden. Dies hat auch einen Vorteil in Bezug auf die Reparaturgarantie. Auch können in der Historie mechanische Diagnose-Logs gespeichert werden. Zudem können die Kunden in Hinblick auf regelmäßig anfallende Services erinnert werden, wann ihr Fahrzeug wieder überprüft werden sollte. Nachdem der Mechaniker mit dem Kunden also sämtliche Probleme und die zu erledigen Arbeiten geklärt hat, wird dieser einen Kostenvoranschlag erstellen. Zudem wird ein Zeitraum vereinbart, wann das Fahrzeug fertiggestellt ist. Der Kunde kann auch warten und sich mit dem Mechaniker während des Reparaturvorgangs unterhalten. In den meisten Autowerkstätten ist dies nicht der Fall. Dort findet die Reparatur in einer für den Kunden unzugänglichen Werkstatt statt. Hierbei kann dieser nur hoffen, dass er ehrlich behandelt wird.

Einen wichtigen Part bei Village-Volvo spielt der Werkstattmanager. Er kann dem Kunden ausführlich erklären, welche Arbeiten gerade getätigt werden und welche Probleme diesbezüglich auftreten. Er ist dafür verantwortlich, dass der Kunde die Fehlerdiagnose versteht. Nachteile im Volvo-Village entstehen eindeutig durch die suburbane Gegend, in der der Service stationiert ist. Zwar existiert ein Shuttleservice, dieser fährt jedoch nur drei mal am Tag. Leihwagen stellt das Volvo-Village derzeit nicht zur Verfügung. Dies kann jedoch durch einen sehr komfortablen Warteraum teilweise kompensiert werden. Hier gibt es eine Kaffeemaschine, Fernseher, komfortable Sitzgelegenheiten, Soft Drinks und ausreichend Lektüre. Diese angenehme Art des Aufenthalts wird während der morgendlichen und spät-nachmittäglichen Zeiten enorm genutzt. Dies hat den Grund, da während dieser Zeiten die Kunden ihre Autos zum Check vorbei bringen oder abholen. Zudem schauen einige Interessenten bezüglich der Gebrauchtwagen vorbei.

Zwischen 7 und 8 Uhr am Morgen und 5 und 6 Uhr Nachmittags ist meist mit einem enormen Kundenansturm zu rechnen. Während dieser Zeit wird nicht an den Fahrzeugen gearbeitet. Diese Zeit wenden sich die Mechaniker ihren Kunden zu, um ihnen die notwendigen Arbeiten erklären zu können. Dabei machen die Mechaniker auch auf etwaige zukünftige Probleme des Autos aufmerksam, welche entstehen könnten. Die Mechaniker notieren die Fakten in die Historie des Autos, um darauf später zurückgreifen zu können.

Ist eine Leistung erbracht, werden kleinere Austauschteile dem Kunden zur Untersuchung ins Auto gelegt. Größere Teile werden eingelagert. Diese kann sich der Kunde bei Bedarf anschauen. Volvo-Village achtet stets darauf, dass das Auto sauber bleibt. So wird das Auto nach der Reparatur von Innen gereinigt. Nachdem die Arbeiten fertig gestellt wurden, wird eine kleine Probefahrt mit dem Wagen unternommen, damit die Qualität und Zuverlässigkeit der Reparaturen sichergestellt ist. Volvo-Village sieht die Verantwortung gegenüber dem Kunden im direkten Service. Dabei haben die Unternehmer auch nicht den Umweltaspekt außer Acht gelassen. Sämtliche gebrauchten Gegenstände werden recycelt. Somit wird Müll vermieden. Zu guter Letzt findet einmal im Monat ein Training statt, bei dem der Kunde lernen kann, wie er sein Auto über die 200.000 Meilengrenze fährt.

Kennzeichnende Eigenschaften der Village-Volvo lassen sich durch die oben angesprochene Kundenintegration beschreiben. Dabei können die Erscheinungsformen der Kundenintegration unterschiedlich ausfallen. So kann bereits dahingehend eine Differenzierung vorgenommen werden, wenn man im Hinblick auf die Eingriffsintensität, die Eingriffstiefe, die Eingriffsdauer, die Eingriffshäufigkeit als auch die Eingriffszeitpunkte unterscheidet. Es ist allerdings sinnvoller, eine Unterscheidung im Hinblick auf die Differenzierung der Rollen und Funktionen des Kunden vorzunehmen. Im Verlauf der Leistungsentwicklung, Leistungsvermarktung und Leistungserstellung lassen sich die Rollen kaum unterscheiden. Jedoch lassen sich Rollen dahingehend unterscheiden, ob sie im Rahmen einer Transaktion oder der Ebene einer Geschäftsbeziehung zuzuordnen sind. In der Praxis werden sich die Rollen in verschiedensten Konstellationen vermischen. Somit kann es eine aus theoretischen Gesichtspunkten basierende idealtypische Einteilung nicht geben. Abbildung 2 zeigt eine nach Reckenfelderbäumer definierte Rollenverteilung die im Hinblick auf Einzeltransaktionen und andauernden Geschäftsbeziehungen sinnvoll erscheint. Auf die einzelnen Definitionen der Rollen und deren tiefgreifende Analyse soll im Rahmen dieser Studie verzichtet werden, da eine grundlegende Begriffssicherheit in dieser Hinsicht vorausgesetzt wird. Es empfiehlt sich jedoch im Hinblick auf die Rollenverteilung in Dienstleistungsunternehmen die Gestaltung der Kundenintegration der entsprechenden Situation anzupassen. Somit lässt sich nicht nur ein Nutzen für den Kunden erzielen. Je nach Einbeziehung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess, kann es zu Open-Innovation Ansätzen kommen, bei denen der Kunde grundlegende Neuerungen für das Unternehmen mit entwickelt, ohne dass dieser sich in erster Linie darüber im Klaren ist. Schaut man auf die Kundenintegration im Hinblick auf Kostensenkungspotentiale, können diese einen positiven, einen negativen oder einen neutralen Aspekt mit sich bringen.

Werden Aktivitäten die zuvor das leistungserbringende Unternehmen erstellt hat auf den Kunden übertragen, kann dies zu einer Kostenreduktion führen, wenn diese Leistungen zuvor im Rahmen eines Erstellungsprozesses eindeutig definiert wurden. So lassen sich die Kosten unzureichender Qualität in der Hinsicht reduzieren, wenn der Kunde sich über seine Anforderungen im Klaren ist. Eine weitere Alternative im Bereich der Kostensenkungspotentiale besteht im Hinblick auf die Transaktionskosten. Der Kunde liefert dem eigentlichen Leistungsersteller Informationen jeglicher Art über die zu erstellende Dienstleistung. Diese werden für die Weiterentwicklung bestehender als auch neuer Konzepte genutzt. Dies kann im weiteren Gesichtspunkt dazu führen, dass der Anbieter im Hinblick auf Werbemaßnahmen weitere Kostensenkungspotentiale identifizieren kann. Weiterhin könnten durch ein effizienteres Reputatuonsmanagement und persönliche Empfehlung des Kunden Neukunden indirekt akquiriert werden.

Kostensteigende Auswirkungen hat die Kundenintegration dahingehend, dass sich das häufige Einbringen und die Beachtung von Sonderwünschen negativ oder kostenneutral auf das Unternehmen auswirken kann. So kann der Kunde Schwächen, beispielsweise durch Unzuverlässigkeiten oder Minderkompetenzen, in seinem Integrationsverhalten aufweisen. Dies führt dann dazu, dass der Anbieter der Leistungen nachbessern muss. Auch kann sich das angesprochene Reputationsverhalten negativ auf das leistungserstellende Unternehmen auswirken. Negative Kommunikation über das Unternehmen verursacht zumeist entgangene Erlöse. Es zeigt also, dass der eigentliche Leistungsersteller sich sorgfältig mit dem Maß der Kundenintegration befassen muss. Mit Hinblick auf Village-Volvo lässt sich erkennen, dass die beiden Gründer einen guten Mittelweg der Kundenintegration gefunden haben. So werden diese im Hinblick auf ein Beratungsgespräch erstmals während der Probefahrt im Problemfindungsprozess mit einbezogen. Des weiteren bleibt der Kunde während des Reparaturvorgangs ständig mit eingebunden. Hier sind zum einen die ausführlichen Diskussionen und Informationen über die zu tätigenden Arbeiten zu nennen. Weiterhin darf der Kunde während des eigentlichen Reparaturvorgangs mit dem Mechaniker kommunizieren und die Arbeit, soweit dies seine Kompetenz zulässt, überprüfen. Zudem existieren sogenannte no-repair-hours, bei denen aufgrund des hohen Kundenansturms die Mechaniker mit den Kunden direkt reden und Lösungsvorschläge erarbeitet werden. Weiterhin wird der Kunde dahingehend mit einbezogen, dass ihm die ausgebauten, defekten Teile gezeigt werden. So kann der Kunde diese selbst begutachten und sich davon überzeugen, welche Arbeiten erledigt wurden. Weiterhin werden Kunden durch die einmal im Monat stattfindenden Kurse mit einbezogen.

Der Kunde wird bei Village-Volvo also ernst genommen. Er soll während des gesamten Reparaturprozesses und darüber hinaus begleitet werden, so dass er sich als Wiederkäufer oder eventuell sogar als Stammkunde identifiziert. Village-Volvo strebt mit dieser Art der Kundenintegration also eine klare Differenzierungsstrategie an. Nicht nur dem Kunden wird dabei ein höherer Nutzen beigemessen, vielmehr können sich auch die Mechaniker über die Autobesitzer ein Bild machen und zukünftige Bedürfnisse früher erkennen. Der Nutzengewinn wird entscheidend durch die Mitwirkungsfähigkeit und -bereitschaft Dieser geprägt. Deshalb liegt es an Village-Volvo, dass diese Tendenz der Beziehungen weiter ausgebaut wird.

Auch in der Studie kann die Mitwirkungsbereitschaft des Autobesitzers positiv oder negativ beeinflusst werden. Zum einen besteht hier die Hoffnung der Kunden auf eventuell realisierbare Preisnachlässe. Auch besteht die Freude an der eigenen Leistung und der damit einhergehenden Lerneffekte. Weiterhin erhöht sich die Transparenz während des Leistungserstellungsprozesses. Negativ kann die Mitwirkung durch die höheren Anstrengungen und die Übernahme weiterer Aktivitäten gewertet werden. Führt der Abnehmer selbst mehrere Leistungen durch, kann dies zu einer Reduzierung der sozialen Kontakte und damit zur Kundenbeziehung führen. Auch kann der Kunde durch seine geforderte Mitwirkungspflicht verunsichert werden, weil er damit einen Teil Eigenverantwortlichkeit übernimmt. Hier ist wieder von Kunde zu Kunde zu unterscheiden. So können Kunden, die selber am Thema interessiert sind und hinzulernen möchten, großen Gefallen daran finden, mit einbezogen zu werden. Andere hingegen, die ein Auto als Gebrauchsgegenstand sehen und kein Interesse an einer Zusammenarbeit mit dem Leistungsersteller haben, könnten hier abgeschreckt werden. Der Mechaniker von Village-Volvo sollte also von Fall zu Fall abschätzen, in wie weit der Kunde überhaupt mit einbezogen werden will. So könnte die Art der Kundenintegration segmentspezifisch verlaufen, in dem mehrere Varianten mit einbezogen werden. Es wird in dieser Studie jedoch zunächst davon ausgegangen, dass eine Kundenintegration sich positiv auf das Vertrauen, die Mechaniker und letztendlich auf das Unternehmen auswirkt. Piller identifiziert in diesem Zusammenhang einen positiven Effekt zwischen Kundenintegration und gesteigertem Kundennutzen. Dies soll auch im weiteren Verlauf dieser Abhandlung vorausgesetzt werden.2

Kundenintegration kann als Varietätsstrategie in Form eines Baukastenprinzips oder einer Modularisierung realisiert werden. Zugrunde gelegt wird hierbei eine Produktplattform, wie sie aus User-Driven-Innovation Prozessen bekannt ist. Hier wird dem User eine bestimmte Plattform in Form eines Tools zur Verfügung gestellt, auf dessen Basis er dann innovativ werden kann. Im Modulbereich können Leistungselemente zu Leistungsbündeln zusammengefasst werden. Piller bezeichnet diesen Effekt als Mass Customization Ansatz.3 Dies setzt jedoch voraus, dass die Leistungen zum einen überhaupt modularisierbar und zum anderen standardisierbar sind. Dabei müssen Dienstleistungsangebote umgestaltet und mit standardisierten Schnittstellen versehen werden. Um weitgehend autarke Leistungsbündel zu kreieren, müssen die einzelnen Module zum einen flexibel und zum anderen unabhängig von einander sein. Leistungen, die im Rahmen eines Modulsystems angeboten werden, können beispielsweise ein Friseurbesuch, Reisen, Versicherungen , Telekommunikationsdienstleistungen oder auch wie im vorliegenden Fall eine Autoreparatur sein. Hier kann der Kunde entweder ein volles Servicepaket in Form von umfangreicher Beratung und Service in Form von einem Ersatzfahrzeug etc. buchen. Eine andere Variante könnte dahingehend aussehen, dass der Kunde die zu machenden Arbeiten mit Nachbauten und nicht mit Original-Ersatzteilen durchführen lässt. Vorteil der modularisierten Techniken ist, dass das Angebot individuell auf den Kunden ausgerichtet werden kann. Der Kunde stellt auf Basis seiner gewünschten Leistungen ein Bündel zusammen, welches seinen Vorstellungen entspricht. Begründet aus diesem individuellen Angebot steigt der Nutzen des Kunden. Zudem kann durch die Modularisierung die Qualität des Anbieters steigen, da dieser auf die Bedürfnisse des Kunden eher eingehen und entsprechende Zusatzangebote erstellen kann. Diese Zusatzangebote können sich auch auf die Neuproduktentwicklung auswirken. Dabei kann auf vorhandene Module zurückgegriffen werden. Dies senkt gleichzeitig die Transaktionskosten des Anbieters. Durch Mehrfachverwendung einzelner Module entsteht eine Art Standardisierung, die auf die Mehrzahl der Kunden zugeschnitten wurde. Auch stellen sich Lerneffekte ein, die sich positiv auf die Leistungen und die Qualität auswirken. In dessen Folge sinken die Beschwerden als auch die Reklamationen.

Im Rahmen des angesprochenen Open Innovation Ansatzes können die einzelnen Module einen Beitrag dazu leisten, den Kunden als Ideenquelle für Innovationen zu nutzen. Darüber hinaus können auf diese Weise Vorteile durch die Senkung der Qualitäts- als auch Beschwerdekosten realisiert werden. Schaut man auf die Qualitätsstrategien von Unternehmen, sieht man gerade im Webhostingbereich als auch im aktuellen Beispiel der Autoreparaturservices, dass Module oftmals qualitativ als auch quantitativ weiterentwickelt werden. Dies hat einen ähnlichen Effekt wie die Value Added Services. Dabei werden bestehende Pakete bei oftmals gleich bleibendem Preis durch zusätzliche Funktionen erweitert. Es muss jedoch darauf geachtet werden, dass nicht ein objektiv nachprüfbares Qualitätsbewusstsein, sondern im Rahmen der multiplen Wirklichkeiten das subjektive Empfinden der Kunden zugrunde gelegt werden sollte. So kann auch hier die Kundenintegration eine entscheidende Rolle spielen, um die Qualität des Produktes zu erhöhen. Es können auch Qualitätsverbesserungen seitens des Anbieters durch das Aufgreifen kundenseitiger Anregungen wie Beschwerden und Zufriedenheitsbefragungen oder Beobachtungen generiert werden. Der Kunde schlüpft also in die Rolle des Qualitätssicherers. Er hilft dem Anbieter dabei, seine Leistungen mit Hinblick auf die Kundenbedürfnisse zu verbessern. Die Kunden realisieren gleichfalls einen höheren Nutzen aus der verbesserten Leistung als auch daraus, dass sie vom Unternehmen ernst genommen werden und ihre Beschwerden nicht auf taube Ohren stoßen. Oftmals ist durch das Ernstgenommen werden der Kunde mehr zufriedengestellt als wenn dieses Problem erst gar nicht aufgetreten wäre. Somit ist die Weiterentwicklung des Verbesserungsmanagements im Dienstleistungsbereich ein wichtiger Faktor zur Zufriedenheitsgarantie des Kunden. Dies wirkt sich insofern auf die Kosen aus, da durch diese Art der Qualitätsstrategie Prozessverbesserungen angestrebt und Erstellungskosten reduziert werden können. Zudem werden Kosten in Hinblick auf Transaktionen wie Reklamationen, Beschwerdemanagement und Gewährleistungsabwicklungsansprüche als auch Garantieleistungen gesenkt. Dies setzt jedoch voraus, dass zwischen Fehlerverhütungskosten, Prüfkosten und Fehlerkosten unterschieden werden muss. So kann ein übertriebenes Fehlerverhütungskostenkonzept dazu führen, dass die Kosten mehr steigen als der damit einst erhoffte positive Effekt die Fehlerkosten senkt. Insgesamt sollte die Qualitätsverbesserung mindestens Kostenneutral arbeiten, wobei dies für die Qualitätssicherung als der Worst Case einzustufen ist.

Schaut man auf die Innovationsstrategien von Dienstleistungsunternehmen, muss man beachten, dass in diesem Zusammenhang bestehende Leistungselemente durch völlig Neuartige ersetzt oder ergänzt werden. Beide Arten sind jedoch mit Neuerungen verbunden. Im Rahmen der Innovationsstrategien können verschiedene Formen unterschieden werden. Diese sollen nunmehr erläutert werden. So wird zum einen der Kunde im Rahmen einer Benutzerintegration in den Innovationsprozess mit eingebunden. Dabei kann der Kunde in verschiedener Weise als Ideengenerator genutzt werden. Es bedarf jedoch differenzierter Methoden und Konzepte um dies zu realisieren. Busse unterscheidet hier in Hinblick auf die Art der Kundenintegration.4 Die von ihm unterschiedlichen Intensitäten der Integration des Kunden lassen sich nicht zwangsläufig als durchgehend nutzensteigernd identifizieren. Jedoch soll der Kunde im Grunde genommen zunächst Wünsche äußern, um Einfluss auf den Entstehungsprozess haben zu können. Aus Sicht des Kunden ist dieser Effekt damit auch im Ernst-genommen werden begründet. Selbst gemachte Erfahrungen mit Unternehmen in der Fotoindustrie im KMU Bereich belegen, dass selbst hoch ausgebildete Ingenieure sich nicht mehr als Arbeiter sondern als Entwickler sehen. Folglich wurden Selbstmotivationsprozesse aktiviert, die letztendlich ein positives Ergebnis hervor brachten.

Aus Anbietersicht ergeben sich dahingehend Vorteile aus Open Innovation Prozessen, da die mit Kostensenkungseffekten behafteten Neuentwicklungen auf den Kunden zugeschnitten sind. Weiterhin besteht ein kürzerer Effekt des Time To Market, der die Verkürzung des Zeitraums von Beginn der Entwicklung bis hin zur Markteinführung unterstreicht. Der Cost To Market Ansatz beschreibt hingegen die Reduktion der Kosten des Innovationsprozesses von Beginn der Planung einer Leistung bis hin zur Markteinführung. Der Fit To Market Ansatz beinhaltet die Steigerung der Markttransparenz einer neuen Leistung in Hinblick der positiven Kaufentscheidung des Kunden. Dies impliziert eine höhere Zahlungsbereitschaft.

Der New To Market Ansatz beschreibt den Neuigkeitsgrad einer Innovation und damit die Attraktivität des Produkts. Des weiteren kann auch hier von einem sinkenden Kosteneffekt in der Entwicklung durch gezielte Einbindung des Kunden sowie durch sinkende Transaktionskosten ausgegangen werden. Der Aufwand der Informationssammlung im Rahmen der Marktforschung wird enorm reduziert. Dabei sind wiederum indirekte Kosteneffekte zu berücksichtigen, wenn ganze Produktlösungen bis hin zur Marktreife vom Kunden entwickelt werden und dies zu Absatzsteigerungen führt. Es ist jedoch erwähnenswert, dass sich nicht jeder Kunde als sogenannter Lead User eignet und Innovationen vorantreiben kann. Eine erfolgreiche Open Innovation Strategie hängt in erheblichem Maße von den zu integrierenden Kunden und dem was ihnen in Bezug auf die Innovationsinfrastruktur geboten wird, ab.

Des Weiteren können Kunden als Komplettierer oder Individualisierer aktiv werden. Hierbei werden von Anbieterseite zunächst standardisierte Leistungen vorproduziert, die dann durch individuelle Leistungsaspekte seitens des Kunden spezifiziert werden. Im Rahmen des Mass Customsation Ansatzes spricht man hier von Self Customsation. Die Nutzensteigerung für den Kunden entsteht hierbei durch die Individualisierung der Standardisierten Leistung. Dabei spielen auch Motivationsaspekte in Hinblick auf Kreativprozesse eine Rolle. Wichtig ist an dieser Stelle, dass die zuvor produzierten Standardprozesse durch den Kunden selbstständig und ohne Komplexitätsaufwand komplettiert und individualisiert werden können. Mit dieser Art des Mass Customsation Ansatzes können wiederum Kosten eingespart werden. Hierbei handelt es sich um eine bestimmte Form des Outsourcing und der gewollten Auslagerung von Prozessen und Kosten auf den Nachfrager. Es werden von Seiten des Herstellers auch wieder Transaktionskosten eingespart. So ist jedoch fraglich in wie weit im Zuge des Individualisierungsprozesses weiter Transaktionsbedarf seitens des Kunden entsteht. Dieser muss, falls der Individualisierungsprozesses zu kompliziert gehalten ist, eine gewisse Art von Support haben, um seine Arbeiten realisieren zu können. Jedoch zeigen viele Beispiele, dass sich im Konsumbereich regelmäßig selbstorganisierte Communities bilden, die sich gegenseitig unterstützen. Diese Communities müssen jedoch auch von Seiten des Anbieters angeboten werden. Er sollte nicht darauf hoffen, dass sich inoffizielle Supportforen von selbst errichten und ihm die Arbeit abnehmen. Dies kann dahingehend auch negative Auswirkungen haben, da die selbstorganisierten Communities dann aus Troz erstellt werden, da ja von Herstellerseite kein Support zu erwarten ist.

Den oben vorgestellten Ansatzpunkten sind natürlich weitergehende übergreifende Konzepte und verschiedenste Varianten hinzuzufügen. Dies kann aufgrund des sehr begrenzten Umfangs dieser Arbeit nicht geleistet werden. Dennoch muss festgehalten werden, dass sich der Kunde als Kommunikationsmedium gut eignet, positive als auch negative Erfahrungen weiter zu geben. Sei dies in Onlineforen oder intern als Lead User gegenüber dem Hersteller der Leistung. Referenzkunden oder Kunden die im Rahmen eines Open Innovation Prozesses eingebunden werden, können mit der Weitergabe ihrer Erfahrungen einen guten Beitrag zur Produktentwicklung leisten. Gerade im Dienstleistungsbereich ist dies von enormer Wichtigkeit, da das eigentliche Produkt flüchtig ist und nachträgliche Fehler fast ausschließlich durch das Feedback eines Kunden kommen können. In Bezug auf Village-Volvo lässt sich dies jedoch sehr einfach kommunizieren, da eine Reparatur, die nicht ordnungsgemäß durchgeführt wurde den Kunden letztendlich wieder in die Werkstatt ruft. Village-Volvo könnte bei positivem Feedback des Kunden eine Art Belohnung ausgeben, die im Falle der Neukundengewinnung ausgesprochen wird. Im Falle der negativen Reputationskommunikation kann diese Art der Weiterempfehlung jedoch auch eine große Gefahr bedeuten. Abhilfe kann hier ein gezieltes Beschwerdemanagement leisten, bei dem der Kunde ernst und sein Anliegen wichtig genommen wird. Wird der Kunde als Kommunikationsinstrument eingebunden, reduzieren sich unter Umständen die von Anbieterseite entstandenen Kosten. Die forcierte Interaktion mit dem Kunden kann zudem als Differenzierungsstrategie genutzt werden, um sich von einer breiten Masse an Autoreparaturwerkstätten abzugrenzen. Dadurch dass die Bedürfnisse des Kunden besser entdeckt und abgedeckt werden, werden Nachbesserungen und Folgekosten anderer Art in der Regel vermieden. Die Kostensenkungspotentiale zeigen sich also nicht nur im Hinblick auf das gestiegene Reputations- und das verminderte Beschwerdemanagement, es können vielmehr auch Kostensenkungspotentiale durch eine Steigerung des Absatzes realisiert werden. Das Kundenbeziehungsmanagement muss also aktiv seitens Village-Volvo gestaltet werden. Nur wenn die Betreiber einen bestimmten Rahmen bieten, in dem Integrationsprozesse forciert werden können, wird sich das Unternehmen auch in Zukunft positiv gestalten. Die Herausforderung von Village-Volvo besteht also darin, den Kunden auch weiterhin ernst zu nehmen und eine gute Beziehung zu ihm aufzubauen.

Schaut man auf den Back Office Bereich von Village-Volvo und vergleicht die Abläufe mit denen einer Fabrik, so lassen sich simultane Aspekte erkennen. Dennoch sollten einige Vorüberlegungen angestellt werden, die die Grundlage für diese Fragestellung legen. So stehen Autoreparaturwerkstätten sich heute einer Vielzahl von Herausforderungen ausgesetzt. Kunden möchten ihr defektes Auto immer schneller repariert haben, gleichzeitig bestehen sie auf einem immer besserem Service, der durch den Wettbewerb gesetzt wird und folglich durch die eigenen Fachkräfte realisiert werden muss. So wird es für die Werkstätten auch in Zukunft immer schwerer, Strategien zu realisieren und das Unternehmen auf Kurs zu halten. Noch schwieriger wird es sein, einen Vorsprung vor den Mittbewerbern zu haben und damit im Wettstreit gegenüber anderen Mitbewerbern zu gewinnen. Die Frage stellt sich also, was ein Unternehmen wie Village-Volvo und dessen Monteure so erfolgreich macht. Weiterhin muss gefragt werden, warum manche Unternehmensbereiche erfolgreicher als andere sind. So kommt es nicht ausschließlich auf die berufliche Ausbildung an, sondern auch auf die angewandten Organisationskonzepte sowie die zu realisierende Strategie.

Eine erfolgreiche Unternehmensführung wird heutzutage daran gemessen in wie weit die Führungskräfte sensibel mit den Ressourcen und den Mitarbeitern umgehen. Auch zählt hierzu der Veränderungsbedarf und die Integration neuer Betätigungsfelder. So gibt die Richtung der anzustrebenden Veränderungen in erster Linie der Kunde vor, der schließlich die Maßstäbe für die Qualität und den damit verbundenen Service setzt. Letztendlich richtet sich auch die Strategie auf die Anforderungen des Kunden aus, denn im Wettbewerb ist derjenige am erfolgreichsten, der die Probleme des Kunden am schnellsten und besten lösen kann. Es geht also darum, die Stärken der Mitarbeiter, des Fachgebiets und letztendlich des gesamten Unternehmens bestmöglich zu entdecken und für den Kunden einzusetzen. So müssen die Dienstleistungen, Strukturen, Prozesse und Abläufe unkompliziert und schnellstens an den Bedürfnissen und Interessen der Kunden ausgerichtet werden. Um Veränderungen anzustreben, bedarf es einer kontinuierlichen Anstrengung sämtlicher Mitarbeiter im Unternehmen. Gelingt es nicht, die Stärken des Unternehmens sowie die Neigungen und Potentiale zu identifizieren kann eine komplexe Aufgabe des Veränderungsmanagements nur schwer realisiert werden. Somit ist das Humankapital eines der wichtigsten Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens. Dieser wird in Zukunft enorm an Bedeutung gewinnen, da bezogen auf Village-Volvo die Technik der Fahrzeuge stets komplizierter wird. Dies bedarf zudem einer Überarbeitung der organisationalen Abläufe. Folglich werden kompetente, motivierte, selbstbewusste sowie engagierte Mitarbeiter und Führungskräfte benötigt, die in einer Kultur der Offenheit und Vertrauen ihre Fähigkeiten bestmöglich entfalten können. Hilfe kann hier eine qualitätsorientierte Teamentwicklung bieten. Sie unterstützt die konkreten Prozesse im Unternehmensbereich und zeichnet sich beispielsweise durch Personalentwicklungsinstrumente aus. Dabei ist die Personalentwicklung individuell auf das Unternehmen auszurichten. Diese muss jedoch auch von den Mitarbeitern akzeptiert werden. So werden Veränderungen meist nur dann angenommen, wenn der Leidensdruck für alle Beteiligten sehr hoch ist. Dann können Strategie- und Orientierungsworkshops unter Einbeziehung der Kunden kritische Faktoren aufdecken, die es zu beseitigen gilt.

Weiterhin müssen Überlegungen hinsichtlich der Prozess- als auch Produktstandardisierung vorgenommen werden. Da die Produkte jedoch in Autowerkstätten weitestgehend als Standardprodukte eingebaut werden, kann hier keine weitere Vereinheitlichung mehr geleistet werden. In Bezug auf die Prozessstandardisierung sollte zunächst eine Ist-Analyse vorgenommen werden, die den jetzigen Zustand des Unternehmens aufzeigt. Weiterhin sollten im Rahmen eines GAP-Modells die Unterschiede zwischen den Vorstellungen der Führungskräfte und der realisierbaren Prozessabläufe aufgearbeitet werden. Dabei ist es wichtig, die Mitarbeiter mit einzubeziehen und einen geeigneten Konsens zu finden. Es kann unter Umständen festgestellt werden, dass Arbeitsabläufe bisher nicht optimal strukturiert waren und dass es Verbesserungsbedarf diesbezüglich gibt. Des Weiteren sollten Controlling und Unterstützungsinstrumente in die Überlegungen mit eingebracht werden. Diese können im Rahmen einer Prozessanalyse, einer SWOT-Analyse mit sich daran anschließender Balanced-Scorecard Erkenntnisse zur Verbesserung bringen. Wichtig ist es, konkrete Maßnahmen festzulegen. Hierbei kann man sich wieder eines Workshops bedienen. Sogenannte Follow Up Workshops überprüfen, ob die gesteckten Ziele realisiert werden konnten. Teilnehmer dieser Workshops sollten der erweiterte Führungskreis sein, welcher sich aus Fachgebietsleitern, Fachabteilungsleitern und weiteren Managern zusammensetzt. Die daraus resultierenden Neuerungen gepaart mit dem Verantwortungsbewusstsein jeder Führungskraft und letztendlich jedes Mitarbeiters, gibt die Impulse für Veränderungen im Unternehmen.

Schaut man auf die Anforderungen einer nach Firmenprozessen betriebenen Autowerkstatt, stellt man fest, dass ein solides Basiswissen, also die Fachkompetenz über Volvo Autos unter keinen Umständen bei den Mechanikern fehlen darf. Diese alleine reicht jedoch nicht aus, um die von dem Kunden geforderten Qualitätsstandards zu gewährleisten. Hier ist eine zusätzliche Methodenkompetenz und vor allem eine Sozialkompetenz gefragt. Diese schließt Persönlichkeit und Anstandsbewusstsein der Mitarbeiter mit ein. So werden Mitarbeiter benötigt, die einen geschärften Blick für Probleme und Kundenengpässe haben. Sie sollten innerhalb ihres beruflichen Umfeldes in der Lage sein, Probleme zu konkretisieren und Stärken systematisch für Kundenlösungen einsetzen. Dabei sollte neben der Standardisierung von Prozessen ein gewisser Grad an Selbstorganisation den Mitarbeitern gegönnt sein. Werden im Zuge der Vereinfachung Arbeitsschritte zu stark festgelegt und damit konkretisiert, kann dies auch zu einem erhöhten Aufwand führen, der die Bürokratie im Unternehmen zu sehr ausbreitet. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die Mitarbeiter aktiv am Unternehmensgeschehen teilhaben und nicht selbstentfremdet gepaart mit der Einstellung einer innerlichen Kündigung ihre Arbeiten verrichten. Den Mitarbeitern sollte auf der einen Seite ein Freiraum zur Eigengestaltung und Eigenverantwortung gegeben, auf der anderen Seite aber eine höhere Leistung und Qualität der zu verrichtenden Arbeiten gefordert werden. Dies bildet folglich die Basis für die Einführung der standardisierten Prozessabläufe.

Schaut man auf das Betriebsführungskonzept, lässt sich festhalten, dass es für eine Autowerkstatt wie Village-Volvo bestens geeignet ist, um ein hoch verfügbares, effizientes und kostengünstiges Gesamtsystem zu entwickeln. Die Verteilung der Kundendaten bei Village-Volvo ist bereits ein hochkomplexer Prozess, der in der elektronischen Datei, der sog. Historie, gespeichert wird. Die Speicherung und die Verteilung der Daten in einem selbst kleinen Unternehmen macht die Organisation bereits sehr komplex. Wird hierbei nicht richtig gehandelt, kann die Komplexität gepaart mit der Folge einer ansteigenden Ineffizienz explodieren.

Die Frage stellt sich nun, wie zu einem professionellen Betriebsführungskonzept gefunden werden soll. Hierbei kann man sich wieder der SWOT-Analyse bedienen, welche zunächst über die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens Auskunft gibt. Zu erreichende Ziele können zum einen die Erhöhung der Kundenzufriedenheit, die Fokussierung auf bestimmte Volvo-Modelle oder Kunden, beispielsweise Industriekunden, die Reduzierung der Betriebskosten, die Erhöhung der Verfügbarkeit und Leistungsfähigkeit als auch die Beschleunigung und Qualität der Betriebsabläufe sein. Oberstes Ziel ist es in jedem Falle, die Komplexität des Betriebes auf ein notwendiges Maß zu reduzieren. Um dies zu erreichen bedarf es bestimmter Strategien, die im Folgenden genannt werden sollen.

So sollte sich ein Unternehmen einer bestimmten Nische, einem bestimmten Bereich zuwenden. Village-Volvo realisiert dies bereits, indem es sich auf Fahrzeuge konzentriert, deren Garantie abgelaufen ist. Diese Nische stellt für Village-Volvo zugleich die Spezialisierung dar. Folglich kann das Unternehmen in diesem Bereich für den Kunden sicherstellen, dass es eine hervorrage Leistung anbietet. Weiterhin sollten Prozesse vereinfacht werden. Bei schlankeren und transparenteren Geschäftsabläufen können auch Prozessexterne sich schnell in die Gegebenheit einarbeiten. Zudem vermindert dies die Fehlerwahrscheinlichkeit.

Wichtige Daten sollten zentral verwaltet werden. Dies realisiert Village-Volvo bereits durch die sogenannte Historie des Fahrzeugs. Hier werden sämtliche Probleme und Lösungsansätze des Wagens festgehalten, damit bei einem späteren Auftrag die bereits getätigten Arbeiten nachvollzogen werden können. Komplexität kann weiterhin durch den Einsatz von Terminalservices vermindert werden. Dies trägt auch zu einer Betriebskostenreduktion bei, da die gesamten Daten zentral überwacht werden. Auch sollten Arbeitsplätze soweit wie möglich standardisiert werden. So wird es ermöglicht, dass die Mechaniker an jedem Arbeitsplatz die Werkzeuge direkt wiederfinden und ein Wechseln zwischen den Montagestätten wirtschaftlich handhabbar wird. Sollte es im Betriebsablauf zu Störungen kommen, kann dahingehend ein erforderlicher Maßnahmenkatalog definiert werden. Dieser beinhaltet bestimmte Verhaltensweisen, die den Workflow wieder herbeiführen und Krisensituationen beseitigen. Dadurch wird die Minimierung der Ausfallzeiten sichergestellt. Des Weiteren wird die Lösungszeit minimiert.

Wie bereits angedeutet ist es zudem notwendig, Aufgaben und Arbeitsabläufe zuvor festzulegen, um ein klares Konzept mit Meilensteinen entwickeln zu können. Dabei muss die oberste Führungsetage die Konzeptumsetzung unterstützen und die operative Ebene anweisen. Ohne eine solche Unterstützung ist die Durchführung von Prozessen nur bedingt realisierbar, da in diesem Fall keine Zeit für diese Art der Vorbereitung eingeräumt wird. So muss das Management die Rollen und Rechte als auch die Aufgaben, Arbeitsabläufe und Pflichten innerhalb des Betriebes genau festlegen. Die klare Zuordnung der Verantwortlichkeiten an jeden Mitarbeiter ist essenziell für das Fortbestehen sowie für den weiterhin reibungslosen Ablauf eines Betriebes. Werden unangenehme Aufgaben in einem Konfliktfall mit einem Kunden nur hin und her geschoben, kann dies insbesondere in schwierigen Situationen zum sofortigen Kundenverlust führen. Aus diesem Grund ist ein standardisiertes Konfliktlösungsmanagement notwendig. Auch in Bezug auf unterschiedlichste Kundenbedürfnisse, die schnelle Reaktion auf Marktveränderungen als auch die Trennung von Regel und Ausnahme, machen die zu starre Festlegung von Arbeitsabläufen teilweise überflüssig. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass bei außergewöhnlichen Situationen die Mitarbeiter nicht durchgehend die zuvor festgelegten Abläufe abarbeiten, sondern individuell auf die jeweilige Situation eingehen. Für die weitere Standardisierung kann ein sogenanntes Help-Desk bei der Beseitigung von Störungen helfen. Dabei muss im Zuge der Implementierung auf einige Schritte geachtet werden, die im Folgenden gekennzeichnet werden sollen.

So muss der Kommunikationsfluss zwischen Helpdesk und den Mitarbeitern nachvollziehbar sein. Probleme, die während eines Ablaufs entstanden sind. müssen dokumentiert werden, um eine spätere Lösung realisieren zu können. Wichtig ist dabei, dass sämtliche Beteiligten die gleiche Art der Kommunikation nutzen. So darf es nicht vorkommen, dass Probleme, die anfänglich im Help-Desk formuliert wurden, per Telefon gelöst werden. Jedoch ist es auch sinnvoll, Probleme direkt von Angesicht zu Angesicht zu lösen. Dies reduziert den Arbeitsaufwand und kann Konflikte, die innerhalb eines Netzwerkes leicht entstehen können, vermeiden. Ein Help-Desk kann jedoch helfen, Standartprobleme in einer Art Katalogsystem leichter zu lösen. Somit können neue Mitarbeiter sich leichter einarbeiten, Standards werden eindeutig festgelegt. Auch können Monatsberichte im Help-Desk festgehalten werden. Diese sind dann von sämtlichen Mitarbeitern einsehbar. Dies ermöglicht zugleich die Vermeidung zukünftiger Probleme. Es ist jedoch fraglich, ob sämtliche Mitarbeiter dieses Angebot auch nutzen. Dahingehend muss überlegt werden, ob diese Art der Informationsaufnahme verpflichtend geregelt wird.

Die Standardisierung von Prozessen muss in der Unternehmensstrategie verankert werden. Wichtig ist dabei, dass eine Zielrichtung klar formuliert wird. Dabei ist es von essenzieller Bedeutung, die Mitarbeiter einzubinden, da diese sonst ihre Tätigkeit nicht als sinnvoll ansehen und in dessen Folge nicht im Sinne des Unternehmens mitarbeiten. Die Mitarbeiterbeteiligung ist insofern wichtig, da dies die Stärken und Potentiale dieser entfaltet sowie Motivationsanreize schafft. Gerade in einem Peoples-Business wie einer Autowerkstatt, ist es unverzichtbar, dass die Mitarbeiter alles in ihrer Möglichkeit Notwendige tun, um den Kunden zufrieden zu stellen. Die Organisation eines Unternehmens ist somit gefordert, Anforderungen der Tätigkeiten und Eignungsprofile der Mitarbeiter in Einklang zu bringen. Erkannte Probleme sollten schnellstmöglich beseitigt, die Kundenzufriedenheit damit wiederhergestellt werden. Dabei kann man sich der Stärken und Potentiale als auch der Ideen und Konzepte der Mitarbeiter bedienen, die letztendlich auch die Tätigkeiten des Back-Office erledigen und somit den Erfolg des Unternehmens steigern. Konzepte können auch im Rahmen eines Mittarbeiterwettbewerbes realisiert werden. Dies schafft Solidarität und fördert die Teamarbeit der Angestellten untereinander. Zudem wird das Bedürfnis des Mitgestaltens am Unternehmen befriedigt, welches die Identifikation mit dem was selbst erschaffen wurde weiter fördert. Als Fazit für die Gestaltung des Back-Office lässt sich erkennen, dass die Möglichkeit des Einflussbereichs der Mitarbeiter stets ausgebaut werden muss. Dies fördert nicht nur die Entwicklung des Unternehmens, sondern auch der Mitarbeiter selbst. Ein gehobenes Anspruchsniveau kann folglich leichter realisiert werden, da es von den Mitwirkenden eher akzeptiert wird. Ohne ein durchdachtes Betriebsführungskonzept ist in Zeiten der wachsenden Anforderungen sowie bei steigender Zahl der Mitbewerber ein Unternehmen nicht mehr zukunftsträchtig. Es bedarf auch im Falle der Expansion eines klaren Konzepts, welches Prozesse im Unternehmen standardisiert, jedoch gleichzeitig den Mitarbeiten Freiräume zur Selbstorganisation lässt. Es sprechen also eindeutige Gründe dafür, auch in Zukunft einem Strategieenticklungskonzept Aufmerksamkeit zu schenken.

Betrachtet man die möglichen Differenzierungsstrategien, die es ermöglichen Volvo-Village vom breitem Angebotsspektrum des Marktes abzuheben, stellt man fest, dass es eine unerschöpfliche Auswahl an Möglichkeiten gibt. In diesem Abschnitt soll deshalb auf die Differenzierungsstrategie als auch auf die Kostenführerschaft eingegangen werden. Die sich anschließende Outpacing-Strategie, welche einen maximalen Service bei minimalen Preisen versucht umzusetzen, soll den Abschluss dieser Abhandlung darstellen.

So kann Village-Volvo eine Wettbewerbsstrategie entwickeln, die das Ziel hat, dauerhaft Vorteile am Markt zu generieren und sich damit vom Wettbewerb anderer Volvo Händler abzugrenzen. Porter führt hier zwei grundlegende Strategien an. Zum einen nennt er die Wettbewerbsstrategie, zum anderen die Differenzierungsstrategie, welche hier im Einzelnen vorgestellt werden sollen.5

Eine Wettbewerbsstrategie setzt in der Regel bei einem Kundenvorteil des Anbieters an. Der Kunde soll einen höheren Nutzen im Vergleich zu anderen Anbietern haben. So kann der Anbieter dem Kunden eine gleichwertige Leistung zu einem geringeren Preis anbieten oder das Angebot im Rahmen eines Value Added Service erweitern. Drittens besteht natürlich die Möglichkeit, ein besseres Produkt, eine bessere Dienstleistung anzubieten. Es besteht nur dahingehend die Gefahr, dass der Anbieter somit auch anderen Mitbewerbern ausgesetzt wird, da diese im gleichen Qualitätssegment agieren. In sämtlichen Fällen schafft der Anbieter beim Kunden einen Mehrwert gegenüber den Mitbewerbern. Diese Art der Nutzenvorteilsverschaffung wird von Porter als Differenzierungsstrategie bezeichnet. Konzentriert sich der Anbieter hingegen auf niedrigere Preise, wird dies als Kostenführerschaft bezeichnet. Um als erfolgreich gelten zu wollen, muss sich der Anbieter für eine der Strategien entscheiden.

Verfolgt ein Anbieter die Differenzierungsstrategie, versucht er aus Sicht der Kunden ein einzigartiges Produkt anzubieten. Diese Einzigartigkeit stellt für den Kunden einen Mehrwert dar, für den er bereit ist, einen höheren Preis zu zahlen. Im wissenschaftlichen Sprachgebrauch hat sich für diese Art des Angebots der Begriff der Unique Selling Proposition eingebracht. Im Falle des Volvo-Village kann sich die Differenzierungsstrategie in vielerlei durch Value Added Services ausrücken. Um diesbezüglich konkrete Vorschläge zu liefern, sollen im Folgenden einige Beispiele genannt werden, auf die jedoch aufgrund ihrer Selbsterklärbarkeit nicht explizit eingegangen werden soll. Als mögliche Differenzierungsmöglichkeit kann beispielsweise das Image des Unternehmens verbessert werden. Auch kann das Prestige des Unternehmens durch Durchdachten Service und ausgesprochene Kundenfreundlichkeit forciert werden. Das Alter des Unternehmens ist oftmals ein Garant dafür, wie zuverlässig es arbeitet, da es seit Jahren am Markt besteht. Die jüngste Krise zeigt jedoch, dass auch dies kein zuverlässiges Indiz für Zuverlässigkeit darstellt. So müssen Unternehmen, die seit Generationen bestehen, Insolvenz anmelden, da die bisherigen Geschäftsabläufe im modernen Wirtschaftsleben nicht mehr mithalten können. Des Weiteren kann der Markteintritt entscheidend darüber sein, ob ein Unternehmen erfolgreich wird. So kann gemischt mit dem Alter des Unternehmens dadurch bereits in der Markteintrittsphase Vertrauen gewonnen werden. Jüngstes Beispiel liefert hier das Auto Tuning Unternehmen West Coast Customs aus Berlin, welches seit mehreren Jahren auf dem amerikanischen Markt sehr erfolgreich operiert. Die Zweigstelleneröffnung in Europa konnte somit aus einem Mix aus der Dauer der Unternehmensexistenz als auch durch einen innovativen Markteintritt erfolgreich realisiert werden. Weiterhin gilt der Marktanteil als eine Art der Differenzierungsstrategie, die Kompetenzen vermitteln kann. So ist der Autoteilelieferant ATU durch seine Größe ein vom Kunden als zuverlässig geltender Partner anerkannt. Zudem kann ATU bereits unter dem Gesichtspunkt des Markenaufbaus als Traditionsmarke für Autoersatzteile und -services gesehen werden.

Schaut man auf bestimmte Besonderheiten der Leistungserbringung so kann an dieser Stelle als Beispiel ein Express Service genannt werden, der auch im Autosektor Fuß gefasst hat. Die CARGLASS GmbH aus Köln beispielsweise wirbt mit exzellentem Service und absoluter Schnelligkeit um im Rahmen einer Differenzierungsstrategie herauszustechen. Weiterhin treffen hier auch wieder der Marktanteil, Image als auch der Markenaufbau als First Class Unternehmen auf den Wettbewerb. CARGLASS bietet zudem im Rahmen der kernangebotenden Leistungen einen Hol- und Bringservice an, womit sich das Unternehmen erfolgreich in einer Differenzierungsstrategie positioniert. Weiterhin kann im Rahmen der Dienstleistungsumgebung die eigentliche Dienstleistung auch direkt beim Kunden erfolgen, sodass dieser sein Auto nicht erst zur Werkstatt fahren muss. Die Differenzierungsstrategie im Rahmen eines After Sales Services ist gerade im Dienstleistungsbereich von enormer Wichtigkeit, mit der sich ein Marktteilnehmer erfolgreich abgrenzen kann. So haben viele Branchen der Automobil-, Informationstechnologie, Luftfahrt, Maschinenbau, Medizintechnik als auch der Telekommunikation ihr Angebot im Rahmen des After Sales Service erweitert und somit die derzeit deutlichen Rückgänge im Neugeschäft teilweise aufgefangen.

Um höhere Preise letztendlich durchsetzen zu können, muss das Unternehmen stets neue Differenzierungsmöglichkeiten finden. In dessen Folge kommt es zu einer eindeutigen Leistung. Dabei läuft das Unternehmen jedoch Gefahr, dass aufgrund der Einzigartigkeit des differenzierten Angebots der Gewinn sinkt. Um jedoch Gewinne erzielen zu können, muss der Anbieter eine seinen Wettbewerbern ähnliche Preisstrategie anstreben. Diese Art der Differenzierungsstrategie kann auch in Form einer Qualitätsführerschaft oder Technologieführerschaft gekennzeichnet werden. Ein Anbieter, der die Kostenführerschaft anstrebt, verfolgt ein Ziel des günstigsten Preises. Die Gründe für den Kostenvorteil können in vielschichtiger Art begründet und abhängig von der jeweiligen Branche sein. Einige Gründe sollten an dieser Stelle genannt werden. So können beispielsweise bestimmte Tätigkeiten aufgrund des Wachstums eines Betriebes rationeller als in einem Klein- oder Kleinstbetrieb ausgeführt werden. Zudem können Fixkostenbestandteile in Bezug auf die Unternehmensgröße auf verschiedene Kostenstellen verteilt werden. Auch ist es möglich Transportkosten in eine bestimmte Region zu bündeln.

Schaut man auf die Lernfähigkeit der Mitarbeiter, so können im Dienstleistungsbereich Prozesse effizienter realisiert werden. Des Weiteren kann durch sinnvolle Koordination eine Verbesserung der Aktivitäten zwischen Village-Volvo und den Lieferanten der Ersatzteile realisiert werden. Durch beispielsweise Just In Time Lieferungen können Kapitalbindungskosten in erheblichem Maße gesenkt werden. Dies wird auch bei vielen Reparaturwerkstätten bereits so gehandhabt. Teile werden nicht mehr vorsorglich auf Lager gelegt, sondern wenige Stunden nach Eingang des Reparaturauftrags angeliefert, sodass diese verbaut werden können. Auch kann eine Kostendegression aufgrund von Outsourcing erfolgen. So könnte beispielsweise die Wartehalle an einen Subunternehmer, ähnlich wie bei Xpresso Lube, untervermietet werden. Gleiches könnte beim Ersatzautoverleih oder dem Shuttleservice geschehen. Village-Volvo bietet somit einen exzellenten Reparaturservice an, alles andere wird auf Subunternehmen übertragen. Dies führt gleichzeitig dazu, dass Village-Volvo eine Beschränkung des Service, beispielsweise auf nur bestimmte Volvo-Marken vornehmen könnte. Weiterhin, wie von den Unternehmern bereits durchgeführt, könnte eine Kostendegression aufgrund der Standortwahl realisiert werden. Die beiden Mechaniker setzten dies bereits um, indem sie sich im Sub Urbanen Umfeld ansiedelten, wo die Grundstückspreise weitaus niedriger sind. Dies brachte jedoch den erheblichen Nachteil der Erreichbarkeit mit sich. Denkbar ist auch ein Over-Night Service, bei dem die Kunden Ihr Fahrzeug am Abend vorbei bringen und es morgens vor der Arbeit wieder abholen können.

Bei einer Kostenführerschaft muss der Anbieter seine Preise in erheblichem Maße unter denen der Mitbewerber ansiedeln. Können in dessen Folge die Kosten nicht in gleichem Maße gesenkt werden, muss überprüft werden, in wie weit das Unternehmen noch Leistungen gewinnbringend erstellen kann. Porter bezeichnet diese Art der Differenzierung als paritätisch. Der Anbieter bietet also eine Leistung an, die der Nachfrager in gleicher Weise akzeptiert. Neben den beiden vorgestellten Alternativen der Differenzierungsstrategie kann eine Alternative die Größe des Marktes sein. Porter beschreibt diese dritte Alternative als die Konzentration auf Schwerpunkte. Die Differenzierung bezieht sich folglich nicht mehr auf einen gesamten Markt, sondern auf ein ausgewähltes Segment.

Sämtliche Strategien sind jedoch auch mit zahlreichen Risiken behaftet. So kann die Kostenführerschaft leicht durch Nachahmer und Mitbewerber verloren gehen. Technologische Neuerungen, gerade im Automobilbereich führen dazu, dass ältere Modelle nicht mehr gefragt sind. Die Differenzierung kann ebenfalls durch eine Nachahmung der Konkurrenten verloren gehen. Im Falle der Konzentration auf Segmente kann ein Zielsegment strukturbedingt an Attraktivität verlieren. Auch kann, gerade bei Nischenprodukten, ein rascher Nachfrageschwund, bedingt durch rasche Marktsättigung als auch durch technologischen Fortschritt, eintreten. Zudem kann es vorkommen, dass sich innerhalb der Nische weitere Segmente bilden, die folglich den Markt sehr schnell verwässern.

Die Outpacing-Strategie versucht einen Ansatz zu finden, der die umfassende Kostenführerschaft in Einklang mit der Differenzierung bringt. Dabei sollen beide Alternativen, wenn auch nicht gleichzeitig, zumindest zeitlich nacheinander kombiniert werden können. Es wird also versucht zwischen den beiden Hauptstrategien je nach Marktsituation hin und herzuwechseln. Hat ein Anbieter durch eine Strategie einen Vorteil erlangt, ist davon auszugehen, dass mittelfristig andere Anbieter versuchen werden, sich auf dem Markt zu positionieren und durch eine Imitationsstrategie Marktanteile abzugreifen. Der Differenzierer wird mittelfristig keine weitere Leistungsverbesserung mehr anbieten und folglich zur Kostenführerschaft wechseln. Analog sollte ein Kostenführer auf die Differenzierung seines Angebots setzen, wenn die Preise nicht mehr weiter gesenkt werden können. Ein Strategiewechsel kann jedoch auch nicht nur durch das Verhalten der Mitbewerber bestimmt werden, vielmehr ist auch die Lebenszyklusphase, in der sich das Unternehmen als auch der Markt befindet ausschlaggebend dafür, in wie fern die Strategie geändert werden muss. So sollte ein Strategiewechsel immer dann durchgeführt werden, wenn durch eine weitere Leistungsverbesserung bzw. Preissenkung keine Vorteile mehr realisiert werden können.

Die Kostenführerschaft als auch die Differenzierungsstrategie sind im Dienstleistungsbereich meist mit den zuvor angesprochenen Standardisierungs- sowie Individualisierungsmaßnahmen verbunden. Auch ist in diesem Zusammenhang an eine Modularisierung zu denken, die ein vorgefertigtes Dienstleistungspaket anbietet. Wie auch immer sich die Verantwortlichen von Village-Volvo entscheiden werden, die Absetzung aus der breiten Masse der Mitbewerber kann Vorteile bringen, wenn diese nicht die Gewinne des Unternehmens absorbieren. Um Wettbewerbsvorteile zu gestalten, ist das Verständnis der Prozesse am Markt unabdingbar. Das Verhältnis der Kosten zum Nutzen wird vom Kunden stets neu geprüft. Der Anbieter, der im Vergleich zu seinen Mitbewerbern einen besseren Service anbietet, besitzt folglich einen Kundenvorteil und kann damit neue Standards setzen. Damit jedoch ein Unternehmen auch in Zukunft Wettbewerbsvorteile anbieten kann, muss es in der Lage sein, dauerhaft Kundenvorteile anzubieten. Dies ist nur insoweit möglich, bis das Unternehmen noch einen Vorteil aus der entsprechenden Strategie ziehen kann. Da Kundenvorteile sich ständig ändern, ändern sich auch die den zugrundeliegenden Strategien sehr oft. Hier kann der Anbieter sich bestimmten Verfahrensweisen wie der Errichtung von Substitutions-, Imitations- und Mobilitätsbarrieren sowie einer durchdachten Kundenbindung schützen. Auch bieten Schutzrechte einen bestimmten Abstand vor Mitbewerbern.

Es lässt sich festhalten, dass Village-Volvo also am Nutzen oder an den Kosten / dem Preis des Kunden ansetzen kann. Die von Porter dargelegten Wettbewerbsstrategien bilden hierbei einen geeigneten Ansatz. Jedoch benötigt das am Markt führende Unternehmen gewisse Ressourcen, um die entsprechende Strategie um- und durchsetzen zu können. Ob Village-Volvo diese Ressourcen im Reparaturdienst aufzubringen vermag, wird die Zukunft zeigen. Wichtige Ansätze der Differenzierungsstrategie wurden vom Unternehmen bereits realisiert. Nun gilt es, dem Kunden weitere Aktivitäten in dieser Hinsicht zu bieten.


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