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Open Innovation

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Download Vorlesungsunterlagen Produkt-, Programm-und Preismanagement für die Veranstaltung am 31. Oktober 2011 [*.pdf] (passwortgeschützt)

 

Innovationen: Trend oder Notwendigkeit? 

Wenn man den Begriff Innovation in eine führende Suchmaschine eingibt, erhält man 120 Millionen Suchergebnisse. Hierbei stellt sich der Suchende die Frage, ob es sich bei dieser Vokabel um ein Modewort oder um ein notwendiges Übel handelt. Sind Innovationen wirklich ein Erfolgsfaktor oder können sie ein Unternehmen auch in ungeahnte und ungewollte Risiken steuern? In der traditionellen Literatur gilt Innovation als ein zentrales Element, welches ein System und die Gesellschaft zum Reichtum führen kann. In diesem Zusammenhang sollte sich der Leser fragen, ob auch wirklich all das, was innoviert wird, auch der Gesellschaft einen Fortschritt bereitet. Schumpeter (8. Februar 1883 – 8. Januar 1950) beschrieb die Innovation bereits mit einem temporären Monopol, welches der Innovierende gegenüber potenziellen Nachahmern habe. Temporär sind die Monopole nach Schumpeter deshalb, weil andere Unternehmer versuchen, die erfolgreichen Wege und Lösungen des Initiators zu imitieren. Hierbei kann eine me-too Strategie oder auch eine Verbesserung angestrebt werden. Denn nach Schumpeter besteht der Hauptaspekt einer Innovation in der Kombination von Bestehendem. Diesem Aspekt lässt sich auch die These von Bergmann angliedern. Laut seiner Aussage existieren keine Innovationen mehr, alles ist bereits erfunden. Neue Produkte wie ein Mobiltelefon sind lediglich die Erneuerung von Altem. Letztendlich war auch die Erfindung des Telefons keine eigentliche Innovation. Vielmehr war sie nichts weiteres als Kommunikation über Distanz, welches die Native-Americans bereits durch Rauchzeichen in der Urzeit praktizierten. Schumpeters Innovationstheorie basiert auf Information und Kommunikation. Der Innovator verfügt über ein gewisses Maß an Informationsvorsprüngen, welches er am Markt auszunutzen weiß. Folglich kann er zwischen verschiedenen Märkten und Teilmärkten sog. Brücken schlagen und neue Strukturen schaffen. Diese Innovationen können sich auf die Einführung neuer Produkte, Prozesse oder Produktionswege, auf die Erschließung neuer Wege oder Verfahren zum Vertrieb dieser Produkte stützen.

Irritation als maßgebender Faktor für die Innovation 

Abbildung 1: Innovationsstufen – erst durch die Realisierung einer Idee wird diese zur Innovation. Quelle: Krah, E. (2011)

Doch stellt sich zunächst die Frage, was die Innovation auslöst. Schumpeter argumentiert in diesem Zusammenhang, dass Inventionen in wirtschaftliche Vergütungen umgewandelt werden können. Erst mit der Realisierung einer Idee oder einer Irritation wird diese zur Innovation. Es findet also eine klare Abspaltung zwischen der Innovation und der Idee statt. Möslein nimmt eine klare Abtrennung von Invention und Innovation vor (vgl. Möslein 2009, S. 5). Als Invention beschreibt sie den Begriff der Idee, der Erfindung und des Geistesblitzes. Hiermit ist also der erste Schritt im Innovationsprozess vollzogen, obwohl gleich es sich noch nicht um eine Innovation handelt. Denn davon spricht sie erst im Rahmen der Umsetzung des ersten Schrittes zu einer marktreifen Lösung. Daran ließe sich anschließen, dass in einem dritten Schritt diese Lösung aber auch noch vom Markt angenommen werden muss. Stellt sich eine potenzielle Lösung als Flop heraus, kann wohl kaum mehr von einer Innovation gesprochen werden. Es bleibt festzuhalten, dass eine erfolgreiche Innovation einen vorausgegangenen Schritt, nämlich die Idee benötigt, um praktikabel zu sein. Ohne eine Realisierung dieser bleibt sie weitgehend unbeachtet und somit wertlos. Folglich liegt ein Wesensmerkmal in der Durchsetzung einer Innovation. Dieser kann durch die Überführung in einen entsprechenden Kontext erfolgen. Bestant und Tidd folgen dieser Ausführung und erklären, dass eine erfinderische Tätigkeit erst dann zur Innovation wird, wenn sich die Tätigkeit in eine mit Nutzen geprägte Leistung überführen lässt (vgl. Abb. 1). Der Stufenprozess zeigt auf, dass letztendlich sämtliche Innovationstätigkeiten auf der vorausgegangenen Idee fußen. Folglich werden Unternehmensbereiche anhand dieser Stufen organisiert. Hier kann durch einen entsprechenden Zuständigkeits- und Verantwortungsbereich ein Forschungsprojekt entwickelt werden. Aufgabe des Innovationsmanagements ist es deshalb, diese Zuständigkeiten entsprechend zu organisieren. Dahingehend stellt sich neben der innerbetrieblichen Organisation noch eine ganz andere Frage, nämlich die, in welcher Dimension innoviert werden soll. Hier ist zwischen einer offenen als auch einer geschlossenen Innovation zu unterscheiden.

Abbildung 1: Innovationsstufen - erst durch die Realisierung einer Idee wird diese zur Innovation. Quelle: Krah, E. (2011)

Abbildung 1: Innovationsstufen – erst durch die Realisierung einer Idee wird diese zur Innovation. Quelle: Krah, E. (2011)

Open or Closed Innovation? 

Abbildung 2: Innovationsbeteiligte – Im Gegensatz zur Closed Innovation werden im Rahmen des Open Innovation viele Beteiligte unterschiedlicher Kompetenzen in den Innovationsprozess integriert. Quelle: Krah, E. (2011)

Die traditionelle Sichtweise der Innovation orientiert sich an den innerbetrieblichen Kompetenzen der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Hier wird in einer Art Geheimlabor getestet, untersucht und geheim gehalten. Die Forschungsabteilung des Unternehmens bildet eine Art Brain, welches die Zentrale der Unternehmenszukunft abbildet. Dieses Brain ist schützenswert und das geistige Eigentum des Unternehmens, zu welchem nur ein auserwählter Kreis der Mitarbeiter Zutritt hat. Dies kann soweit getrieben werden, dass in einem Brain nicht einmal Einflüsse von Außen zugelassen werden, um sie für die eigene Innovation zu nutzen. Schwierigkeiten ergeben sich in Zuge der Closed Innovation immer dann, wenn die Realisierung naht. Hier müssen Mitarbeiter, Shareholder als auch letztendlich die Kunden überzeugt werden. Dies gestaltet sich jedoch zunehmend schwieriger, je weiter die später ausführenden Mitarbeiter vom eigentlichen Innovationsprozess ausgeschlossen werden. Hier spielt das in der Literatur oft umschriebene Not-Invented-Here-Syndrom eine wichtige Rolle. Dieses Syndrom beschreibt die Entfremdungstendenz der zunehmend weniger in Entscheidungsprozesse eingebundenen Mitarbeiter. Die reine, auf Innovationsprozesse basierende, Tätigkeit des Unternehmens reicht für ein Überleben am heutigen Markt nicht mehr aus. Oft wird vor dem Hintergrund eines steigenden Kostendrucks als auch aufgrund der stetigen Zunahme von Mitbewerbern aus dem asiatischen Raum versucht, die Innovation unter einem Effizienzgesichtspunkt zu betreiben. Dies ist jedoch ein Widerspruch in sich, da eine Innovation, also die Suche nach etwas Neuem, durch Effizienz zerstört werden kann. Doch was bleibt den Unternehmen letztendlich, um sich am Markt durchzusetzen? Es wird deutlich, dass die Grenzen der traditionellen Wege der Innovationsfindung überwunden werden müssen. Das Unternehmen sollte den Innovationsprozess öffnen und damit seinen Aktionsradius erweitern. Open Innovation beschreibt den Weg des offenen Innovierens. Dabei werden viele Bereiche innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens in den Innovationsprozess integriert. Kompetenzbeteiligte können hierbei Mitarbeiter als auch Kunden und Lieferanten sein. Somit schafft Open Innovation einen Gegenpol zur traditionellen Closed Innovation. Es wird auf keine Kompetenzabgrenzungen oder institutionelle Zugehörigkeiten wie Hierarchien geachtet. Unabhängig von ihrem Bildungs- oder Kompetenzstand werden, ähnlich wie in einem Brainstorming, Ideen gesammelt und im Rahmen der dargestellten Innovationsschritte umgesetzt. Im Rahmen dieses Beitrags werden Hintergründe, Realisierungsformen von Open-Innovation als auch die Herausforderungen in der Umsetzung näher beleuchtet. Hier spielt auch eine sog. Dreiecksbeziehung mehrerer Faktoren eine wichtige Rolle, die sich in Abbildung 2 widerspiegelt.

Abbildung 2: Innovationsbeteiligte - Im Gegensatz zur Closed Innovation werden im Rahmen des Open Innovation viele Beteiligte unterschiedlicher Kompetenzen in den Innovationsprozess integriert. Quelle: Krah, E. (2011)

Abbildung 2: Innovationsbeteiligte – Im Gegensatz zur Closed Innovation werden im Rahmen des Open Innovation viele Beteiligte unterschiedlicher Kompetenzen in den Innovationsprozess integriert. Quelle: Krah, E. (2011)

Download

Die Arbeit kann hier komplett als *.zip heruntergeladen werden. (Nicht klausurrelevant. Die klausurrelevanten Folien finden sich oben auf dieser Seite) Passwörter werden im Rahmen der Lehre ausschließlich an Universitätsprofessoren mit Fachbezug über eine @uni- E-Mailadresse sowie an nachweislich interessierte Personen mit außeruniversitärem Engagement vergeben.

Doktorandenseminar

geschrieben von am

laax_2010

Jedes Jahr im Dezember findet im kleinen Skifahrerort Laax (Schweiz) das Doktorandenseminar von Herrn Univ.-Prof. Dr. Bergmann & Herrn Dekan Univ.-Prof. Dr. Wulf statt. Neben dem ausladenden Skiangebot finden am Abend die Präsentationen zu den von den Doktoranden erarbeiteten Arbeiten statt.

An einem Praxisbeispiel User-Driven Innovation in den Arabischen Emiraten wurde von mir aufgezeigt, wie Prosuming realisiert werden kann.

Photos

Prosuming in der Baubranche

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Workshop Prosuming in der Baubranche – bekommt der Kunde, was er möchte? Universität Siegen

Der Lehrstuhl für Innovations- und Kompetenzmanagement veranstaltet im Rahmen des Forschungsprojektes SYSERIS am Mittwoch den 1. Dezember 2010 von 15 bis 17 Uhr im Artur-Woll-Haus der Universität Siegen einen Workshop zum Thema: Prosuming in der Baubranche – bekommt der Kunde, was er möchte?

Weitere Informationen können unter http://www.uni-siegen.de/syseris/ eingesehen werden.

Die Leistung verlagert sich vom Produzenten hin zum Prosumer

Die Leistung verlagert sich vom Produzenten hin zum Prosumer

Photos vom Workshop – 1. Dezember 2010

Sunwater-Factory (english)

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The SUNWATER-FACTORY is a simple and effective device for the purification of drinking water that utilizes the principle of evaporation through solar energy

The modular structure of SUNWATER-FACTORY ensures the accommodation of any need, large or small. A single unit can provide approximately two to three liters of drinking water per day for one person or produce a daily supply of clean, hygienically pure water for entire communities through the joining of several SUNWATER-FACTORY units.

A single SUNWATER-FACTORY unit occupies less than one square meter of space and consists of two components: the transparent pyramid and the combined evaporation and drinking-water collection basins. Solar radiation causes the raw water to evaporate and condense, and the resulting droplets of water run down inside of the pyramid into the collection of basin.

When a number of units are connected, the basins are linked by simple piping. This makes it possible to feed raw water into the evaporation basin, on the one hand, and to transport the condensed drinking water collected in the basin of one unit into an adjacent unit, on the other hand. The purified drinking water can easily be drawn from the last unit through the discharge pipe.

SUNWATER-FACTORY functions without complicated technology, it is easy to operate and it is virtually maintenance free. The system operates exclusively by means of solar energy. The UV-resistant materials and the solid technical design afford the consumer many years of use. Patent pending.

Sunwater-Factory_pyr_1

Studie: Prozesslayout in der Des Moines National Bank

geschrieben von am

Beim prozessorientierten Layout orientiert sich die Anordnung der Leistungserstellung am jeweiligen Prozess und der Zusammenarbeit der einzelnen Stationen an denen Arbeitsschritte erfolgen. Sind in einem Büro oder in einer Bank verschiedene Bereiche hintereinander angeordnet, spielt der effiziente Ablauf eine entscheidende Rolle, so sollten auch die verschiedenen Arbeitsplätze diesen Abläufen angepasst werden. Beispielsweise folgen viele Selbstbedienungsdienstleistungen diesem Prinzip. In der Universitären Cafeteria der Uni Siegen ist beispielsweise die Selbstbedienung der Snacks vor der eigentlichen Essensausgabe platziert. Im Anschluss daran kommt die Bezahlung der Speisen sowie der Übergang in die Sitzgelegenheiten. Ein anderes Beispiel ist eine Bank. Hier ist das prozessorientierte Layout dadurch gekennzeichnet, dass der Leistungsprozess standardisiert ist und von bestimmten Tools und Einrichtungen unterstützt wird. Dabei sind die Durchlaufzeiten ein kritischer Faktor. Ziel ist es hierbei, innerhalb einer vorgegebenen Zeit möglichst viele Prozessschritte zu durchlaufen. Eventuelle Engpässe können mit Hilfe von Optimierungsmodellen, wie beispielsweise der Optimized Production Technology1 beseitigt werden. In der aktuellen Fallstudie kommt es zu einem Umzug in ein neues Gebäude. Die Aufgabenbereiche müssen hier innerhalb einer Etage so zusammengelegt werden, dass möglichst wenige Redundanzen entstehen. Die Aneinandergrenzung der Abteilungen mit aufeinanderfolgenden Prozessschritten soll hierbei möglichst sinnvoll eingebunden werden. Bei der Planung des Prozesslayouts sind neben dem Primärziel einer effizienten Arbeitsabfolge noch Nebenbedingungen zu berücksichtigen. So ist ein Raum mit einem Aufzug bestückt. Zudem sind keine Umbauten möglich, sodass auch die vorgegebenen Wege eingehalten werden müssen. Im Rahmen dieser Fallstudie wurden drei Konzepte erarbeitet, die im Folgenden vorgestellt werden sollen. Sämtliche Ansätze haben Vor- und Nachteile. Eine alles umfassende Lösung wurde nicht gefunden und kann aufgrund der sehr eingeschränkten Nebenbedingungen auch nicht realisiert werden. Insgesamt existieren 5.040 mögliche Lösungen. Ungeachtet der im Text vorgegebenen Restriktionen können 40.320 Lösungsansätze erarbeitet werden.

Erster Lösungsansatz

Im ersten Lösungsansatz wurde versucht, die Vorgaben zu berücksichtigen. Zeitgleich bietet diese Lösung das beste Konzept, welches durch ein Punkterangsystem ermittelt wurde. Das Rangsystem wurde anhand der vorgegebenen rating scheme des types of concerns and closeness erstellt und ordinal mit folgenden Punkten bewertet:

Bezeichnung Punktzahl
A – Absolutely necessary 5
E – Especially important 4
E – Important 3
O – Ordinary closeness OK 2
U – Unimportant 1
X – Not desirable 0

Tabelle 1: Punktevergabe

Die im ersten Lösungsansatz ermittelte Raumaufteilung stellt sich wie folgt dar:

Raumaufteilung_1

Abbildung 1: Raumaufteilung anhand der Textvorgaben

Bei der Gewichtung des Raumes wurden die angrenzenden Räume mit der aus Exhibit 30-10 dargestellten Übersicht bewertet. Im folgenden ein Beispiel zur Vorhehensweise:

Raum 4 und Raum 1 grenzen aneinander. In dessen Schnittstelle in Exhibit 30-10 ergibt sich ein „U“, welches mit der Punktezahl 1 in der Rankingtabelle bewertet wurde. Insgesamt bestehen 10 verschiedene aneinandergrenzende Räume. In dessen Folge entsteht ein Gesamtranking aus 10 verschiedenen Einzelergebnissen.

Raumabgrenzung Punktzahl anhand
der Punktvergabe
1-4 1
1-5 5
1-2 1
5-6 1
2-7 5
6-7 4
6-4 4
7-3 5
6-8 2
3-8 3
Summe 31

Tabelle 2: Ermittling Punktzahl nach Textvorgaben

Zweiter Lösungsansatz

Im zweiten Lösungsansatz wurde eine Extremlösung gewählt. Hier wurde die Raumaufteilung beliebig gewählt und keine Rücksicht auf das Prozesslayout genommen. Dieser Ansatz ist insoweit notwendig, um eine Vergleichbarkeit zu erlangen.

Raumaufteilung_2

Abbildung 2: Raumaufteilung durch beliebige Anordnung

Einzig an diesem Ansatz wurde die Restriktion des service elevators in Verbindung mit der check-processing division eingehalten. Das Gesamtranking ergibt sich aus folgenden 10 Einzelergebnissen.

Raumabgrenzung Punktzahl anhand
der Punktvergabe
7-6 4
7-8 3
8-2 3
2-1 0
3-1 0
3-4 1
3-8 3
3-6 1
4-5 4
6-5 1
Summe 20

Tabelle 3: Ermittling Punktzahl durch Extremlösung

Dritter Lösungsansatz

Im dritten Lösungsansatz wurde eine Berechnung zugrunde gelegt, bei dem der Gesamtworkflow der am meisten Punkte erlangte in die Mitte des Gebäudes verlegt wurde. Um den größten Gesamtworkflow zu ermitteln, wurden die Workflows der einzelnen Räume addiert. Deren Summen sind in der ersten Spalte unter ermittelter Workflow zusammengefasst.

ermittelter Workflow Department 1 2 3 4 5 6 7 8
7 1. Check sorting · 50 0 250 0 0 0 0
16 2. Check reconcilement X · 50 0 0 0 0 0
17 3. Check crediting X A · 0 0 0 0 10
13 4. Check distribution U U U · 40 60 0 0
11 5. Government checks A U U E · 0 0 0
14 6. Returned checks U U U E U · 12 0
18 7. Credit adjustment T A A U U E · 10
14 8. Offices X T T U O O I ·

Tabelle 4: Berechnung des maximalen Workflows

Demnach ist Raum 7 der am häufigsten frequentierte. Aufgrund dieser Berechnung wurde Raum 7 in die Mitte des Gebäudes verlegt. Rot hinterlegte Räume wurden durch die im Text gemachten Vorgaben beachtet.

Raumaufteilung_4

Abbildung 3: Raumaufteilung anhand maximalen Workflows

Bezüglich des erreichten Gesamtworkflows kommen wir nach folgender Berechnung auf eine Punktzahl von 23.

Raumabgrenzung Punktzahl anhand
der Punktvergabe
2-5 1
5-1 3
1-4 1
4-7 1
7-3 5
3-6 1
6-8 2
8-7 3
2-3 5
5-7 1
Summe 23

Tabelle 5: Ermittling Punktzahl nach hohem Workflow

In einer optionalen Berechnung wurde Raum 2 mit Raum 3 getauscht. Hierbei erlangt man jedoch den gleichen Gesamtpunktestand.

Raumaufteilung_5

Abbildung 4: Raumaufteilung anhand maximalen Workflows – Alternative

Die Berechnung der Punkte ergibt sich nach geänderten Feldern (grau hinterlegt) wie folgt:

Raumabgrenzung Punktzahl anhand
der Punktvergabe
3-5 1
5-1 3
1-4 1
4-7 1
7-2 5
2-6 1
6-8 2
8-7 3
2-3 5
5-7 1
Summe 23

Tabelle 6: Ermittling Punktzahl nach hohem Workflow – Alternative

Fazit

Es lässt sich festhalten, dass anhand der erarbeiteten Lösungen der erste Ansatz durch seine höchste Punkterreichung am sinnigsten erscheint. Die perfekte Lösung wird nicht realisierbar sein, solange mit bestimmten Restriktionen gehandelt werden muss. Da jedoch die Berücksichtigung dieser Mindestvorgaben die notwendige Voraussetzung für eine akzeptable Lösung ist, erscheint erstere Alternative als sinnvoll. Sollte auch diese nicht zufriedenstellend erscheinen und nach weiterer Überlegung keine bessere Lösung gefunden werden, ist zu überlegen, in wie weit die Arbeitsabläufe unter den genannten Restriktionen durchgeführt werden können. Eventuell ist auch an eine Überarbeitung der Arbeitsaläufe zu denken, damit diese in das Gesamtkonzept der Raumplanung intrgriert werden können. Die Vorgaben sollten nicht als eine Black Box, die unabänderlich ist, gesehen werden. Vielmehr sollten Kompromisse von beiden Seiten geschlossen und eine Beste Lösung gefunden werden, eine allumfassende Lösung wird man, wenn überhaupt, nur schwer finden.

Nachtrag

Bei der Layoutbetrachtung von Prozessen steht aus theoretischer Sicht zunächst die Optimierung des Ablaufs. Jedoch existieren noch eine Reihe weiterer Bedingungen, die es zu berücksichtigen gilt. So stellt das wichtigste Gestaltungsprinzip die Flussoptimierung dar. Sie hat den ununterbrochenen Fluss des Materials (hier die Scheckbearbeitung) durch die Fertigung (hier die Abwicklung) zur Folge. Alle Tätigkeiten sollten dem Wertschöpfungsprinzip unterworfen sein. Ist dies der Fall, kann bei guter Auslastung die kostengünstige Abwicklung der Scheckbearbeitung realisiert werden. Kosteneinsparungen resultieren hierbei aus der Anordnung der Räume als auch der Büroarbeitsplätze. In dessen Folge kommt es zu einer Bestandsreduktion, niedrigerem Koordinations- und Handlingsaufwand. Falls realisierbar, sollte die Flussoptimierung über die gesamte logistische Kette erfolgen. Dies ist aber nur unter dem Einfluss eines prozessorientierten Layouts zu realisieren. Mit dessen Hilfe werden Rüstzeiten reduziert, Kapazitäten und Loßgrößen verringert und Transportwege optimiert. Die Büroräume sollten auch produktorientiert gestaltet werden sodass geringe Wege zwischen den einzelnen Abläufen zurückgelegt werden müssen. Dies kann in der Gesamtbetrachtung zu einer Minimierung des Belegungs- und Ausfallrisikos der einzelnen Subsysteme (also Büros) führen. Auch eine räumliche Konzentration der Betriebsmittel (wie beim dritten Lösungsansatz realisiert) kann Wege und Informationen verkürzen, wodurch letztendlich der Steuerungs- und Handlungsaufwand eingespart werden kann. Beispielsweise kann dies auch in den einzelnen Büros selbst geschehen. Werden die Büros 1 bis 8 nicht lediglich als Black Box gesehen, können Optimierungsprozesse vorangetrieben werden. So könnten die Schecks bei den verschiedenen Bearbeitungsstellen am selben Ort angeliefert und abgeholt werden. In der Regel verursachen Übergangs- und Liegezeiten im Ablauf- und Fertigungsbereich (hier die Abwicklung der Schecks) einen hohen Anteil an der Durchlaufzeit. Daher sollte als primäres Ziel darauf geachtet werden, ähnliche Bearbeitungsschritte in einem Büroabschnitt oder zumindest in zusammenliegenden Abschnitten zu ermöglichen. Da Mitarbeiter im System durch diese Weise sich im Zuge der Selbstorganisation selbst besser kontrollieren können, werden Fehler schneller behoben. Die vom Kunden (also den Scheckausstellern) gewohnte Schnelligkeit und Zuverlässigkeit ist dadurch gewährleistet. Dennoch müssen intern Qualitätskontrollen durchgeführt werden, die ebenfalls Fehler reduziert und Optimierungen vorantreibt. Aber auch extern können Faktoren verbessert werden, um die Abläufe auch in Zukunft schnell abwickeln zu können. Dabei darf aber nicht nur auf die Produktqualität (bessere, fälschungssichere Schecks) geachtet werden, sondern auch auf die Prozessqualität. Durch eine zunehmende Automatisierung durch Netzwerkbasierten Geldtransfer (Schecks werden immer weniger ausgestellt) verliert der Mensch in ablauftheoretischer Sicht an Bedeutung. Dies führt zunehmend zu einem sachlichen und zeitlichen Austausch vom Menschen zum Computer. Die Mitarbeiter erhalten durch diese Umstrukturierung andere arbeitstechnische Aufgaben, die zur Qualitätssicherung und der Materialbereitstellung (neu ausgestellte Schecks, die bearbeitet werden müssen) beitragen. Die Flexibilität der Arbeitnehmer ist in diesem Punkt gefordert. Diese übernehmen zunehmend administrative und überwachende Aufgaben im automatisierten Prozess. Dennoch, durch eine verstärkte Teamorientierung können Abläufe und Arbeitsergebnisse verbessert werden. Dies geht Hand in Hand mit der Ausweitung der Entscheidungskompetenzen jedes Einzelnen. Durch die Abflachung der Hierarchien können die Aufgaben besser und prozessorientierter gestaltet werden.

Ein gutes Prozesslayout schließt ein gutes Bürolayout mit ein.

Es ist von enormer Wichtigkeit, die Mitarbeiter in den Planungsprozess zu integrieren. Diese müssen letztendlich die Prozesse managen und ausführen. Auf jeden Fall sollten im Zuge der Planung die von Seiten der Arbeitnehmer gemachten Lösungsalternativen mit berücksichtigt werden. In diesem Zug könnten auch nochmals die Prozessschritte hinterfragt werden. Die Einbeziehung der Angestellten in die Planung des Arbeitsplatzes und in die Abläufe, erhöht deren Akzeptanz in erheblichem Maße. Die Frage nach einem Richtigen Konzept ist damit noch nicht beantwortet. Welches Layout sinnvoll erscheint, liegt in entscheidendem Maße ab vom Einzelfall. So spielen verschiedene Einflüsse unterschiedliche Rollen im Layout eines Systems. Beispielsweise müssen auch die Menschen, die in diesen Räumen Aufgaben erledigen, mit berücksichtigt werden. So sind die Lichtverhältnisse von enormer Wichtigkeit. Die Hawthorne-Experimente haben vor fast einhundert Jahren bereits gezeigt, dass Licht zwar nicht der entscheidende Faktor, vielmehr aber das Care Prinzip1 von entscheidender Bedeutung ist.

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