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Strategieentwicklung bei NovaCare

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Strategisches Denken beschäftigt sich mit den Aspekten, wie Wettbewerbsvorteile realisierbar gemacht werden können. Dabei ist es wichtig, dass sich das Unternehmen zunächst der eigenen Stärken und Schwächen im Klaren ist und Risiken in Chancen überführt. In der Vergangenheit spielten im Krankenhaussektor strategische Gedanken kaum eine Rolle, zumal diese Einrichtungen aufgrund ihres Vorsorge- und Pflegeauftrages eine gesellschaftliche Verantwortung inne haben. Mit Aufkommen eines Wettbewerbs unter den Kliniken um Fachpersonal, öffentlichen Mitteln und natürlich Patienten ist es unabdingbar, dass ein Krankenhaus sich den neuen Aufgaben stellt. So werden auch in Zukunft wettbewerbliche Elemente in diesem Bereich zunehmen. Es ist deshalb von enormer Bedeutung, eine eigene Strategie für das Unternehmen zu formulieren. Dabei darf die Strategiebildung nicht nur von der Klinikleitung ausgehen und bei ihr aufgrund von Wettbewerbsgründen unter Verschluss gehalten werden. Vielmehr muss die Strategie sämtlichen Mitarbeitern vermittelt werden, da diese letztendlich die Umsetzung dieser vornehmen. Ziel ist es hierbei, sich mit Hilfe entsprechender Tools einen erfolgsversprechenden Weg in die Zukunft zu bahnen. Die SWOT-Analyse als auch die Balanced Scorecard werden in diesem Ansatz angerissen um darzustellen, wie eine Umsetzung im Krankenhaussektor realisiert werden könnte. In wiefern ein Krankenhaus unter ethischen Gesichtspunkten überhaupt unter dem Effizienzgedanken herkömmlicher Unternehmen geleitet werden kann, bildet ein sich anschließendes Fazit.

Strategieentwicklung bei NovaCare

In dieser Abhandlung soll auf die bereits in der Fallstudienbearbeitung angesprochene SWOT-Analyse angeknüpft und näher eingegangen werden. Zwar wurden an gegebener Stelle entsprechende Handlungsempfehlungen ausgesprochen und eine Handlungsstrategie empfohlen, jedoch soll dies hiermit aufgrund der bisher noch unstrukturierten Darstellung konkretisiert werden. NovaCare zeichnet sich als einer der Big Seven durch höchste Qualitäts-ansprüche aus. Um diese Qualitätsansprüche zu erhalten, ist es notwendig, eine Strategieentwicklung mit Hilfe der Balanced Scorecard auszuarbeiten. Dies setzt jedoch voraus, dass das Unternehmen sich zunächst im Rahmen einer SWOT-Analyse über die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken im Klaren ist. Zwar können diese im Hinblick auf die Vorgabe jederzeit genannt werden, sind jedoch sehr unstrukturiert und unzureichend definiert. Der eigene Standpunkt ist als Mitbegründer der Big Seven zwar konkretisiert, jedoch unzureichend für die Formulierung eines Strategischen Plans. So setzt das Setzen einer Zielsetzung innerhalb eines strategischen Plans voraus, dass der jetzige Standpunkt des Unternehmens dem Management verdeutlicht sein sollte. Dies impliziert, dass Unternehmensziele identifiziert und formuliert werden. Eine Zielformulierung ist jedoch nicht einfach so realisierbar. Die Unternehmensleitung muss sich im Klaren sein, was sie eigentlich will. Dies beinhaltet, dass unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Faktoren untersucht und für die Zukunft prognostiziert werden. Dies kann mit Hilfe der SWOT-Analyse realisiert werden. Hierunter versteht man ein Instrument, welches den Handlungsraum des Unternehmens erweitern kann. Dies hat neben der Lebenszyklusanalyse und der Produktpositionierungsanalyse den Übergang vom Sachgüterbereich hin zum Dienstleistungssektor gefunden. Als Tool im Dienstleistungssektor ist sie mittlerweile weit verbreitet und gibt Auskunft darüber, wie sich das Unternehmen in Zukunft aufgrund der ständig ändernden Umwelt verhalten und wie es effektiv auf äußere Einflüsse reagieren muss. Zunächst wird eine Analyse der Unternehmensumwelt durchgeführt, danach wird das Unternehmen selber untersucht. Anschließend werden beide Bereiche mit einander zur Strategiebildung vereint. Es sollte darauf geachtet werden, dass Umwelteinflüsse auf die Stärken oder Schwächen des Unternehmens stoßen. Aus diesen Ergebnissen lassen sich realistische Ergebnisse formulieren. Letztlich können Strategien und Maßnahmen verfolgt werden, mit Hilfe dessen die gesteckten Ziele erreicht werden können. Dem informationsverarbeitenden als auch -verdichtenden Charakter der SWOT-Analyse kommt eine immer wichtigere Rolle zu, die strategische Planungsprozesse unterstützen kann. Zunächst soll mit der Umweltanalyse gestartet werden. Diese beginnt mit der Untersuchung externer Möglichkeiten und Gefahren die auf einzelne Geschäftsbereiche oder das gesamte Unternehmen zielen können. Bei NovaCare sind dies beispielsweise die Konkurrenten, welche sich ebenfalls höchste Qualitätsansprüche zur Realisierung ihrer Strategie gesetzt haben. So müssen zukünftige Trends und Veränderungen erkannt werden, die sich am Markt abzeichnen. Dies kann neben dem technischen Fortschritt an neuen Patientenbetreuungssystemen oder einer neuen IT Infrastruktur liegen. Auch können die Versorgung mit Energie und Rohstoffen als auch die Verschiebung der Nachfrage oder die in der Studie angesprochenen evolutionären Aspekte Gründe sein, eine Neustrukturierung der Strategie vorzunehmen. NovaCare sollte also den aufkommenden Entwicklungen aktiv entgegenwirken und sie verstärken. Die Analyse der Umwelt steckt somit den strategischen Handlungsspielraum ab, schafft aber gleichzeitig auch Raum für neue Strategiealternativen. Bei der Analyse des Umfelds sollten einige Grundsätze beachtet werden. Diese garantieren eine realistische Prognose. So sollten viele Daten, Fakten und Beziehungen der Akteure untereinander untersucht werden, damit Schlussfolgerungen und Ergebnisse besser ermittelt werden können. Auch sollten die zuvor gemachten Annahmen, die den Prognosen und Szenarien zugrunde liegen, überprüft werden. Das Umfeld wird im Rahmen der Mikro- und Makroebene durchleuchtet. Die Makroumwelt betrachtet globale Bedingungen, wie z.B. technologische oder marktbedingte Gegebenheiten. Die Analyse dieses weiteren gefassten Aspekts bildet den Rahmen für die Mikroebene. Sie beinhaltet spezifische, auf das Unternehmen bezogene Bedingungen. Es ist zum einen darauf zu achten, dass möglichst viele Informationen in die SWOT-Analyse mit einfließen, zum anderen ist es jedoch ratsam, sich dabei auf eine Auswahl zu konzentrieren, die potentiell relevante Aspekte für die Unternehmung enthält. Auf jeden Fall sollte der Filter der Informationen nicht zu fein gesponnen werden, da sonst die Gefahr besteht, dass relevante Informationen nicht berücksichtigt werden. In dessen Folge können neue Wege und Möglichkeiten bei der Strategieausrichtung nicht erfasst werden.

Die Makroumwelt befasst sich in erster Linie mit Trends und Faktoren externer Gegebenheiten. Diese Aspekte sind meist unveränderbar und liegen außerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens. Bei der Analyse der Umwelt kann auf verschiedene Methoden zurückgegriffen werden. So kann das Umfeld des Unternehmens zunächst in verschiedene Sektoren untergliedert werden. Einige dieser Sektoren können der allgemein technologische Fortschritt, der Bildungsstand, die wirtschaftliche oder soziopolitische Entwicklung sein. Eine Bestandsaufnahme dieser Sektoren lässt erkennen, wie stark sich ein Unternehmen an diesen vorgegebenen Werten orientieren muss um entsprechende Trends erfassen zu können. Bei der zukünftigen Entwicklung sollten auch Diskontinuitäten erfasst werden, die das Ergebnis in entsprechender Weise verfälschen könnten. Es werden also bestimmte Aspekte, die für das Unternehmen wichtig sein könnten bestimmt und im Zeitverlauf beobachtet. Hierbei kann man sich historischer Daten als auch Prognosen bedienen. Wichtig ist nur, dass diese Daten verlässlich sind und nicht ohne jegliche Begründung ermittelt wurden. Um die Masse an Informationen in einer solchen Analyse zu verdichten, ist es wichtig, diese Informationen einem Selektionsprozess zu unterziehen. Dabei sollten jene Daten selektiert werden, die hohe Kombinationswerte ausweisen. Die ermittelten Prognosen können dann verwendet werden, um Szenarien zu entwickeln.

Die Mikroebene befasst sich mit Aspekten innerhalb des Unternehmens, auf die sie direkten Einfluss üben kann. Trotz alle dem stellt auch die Mikroebene eine enorme Flut an Informationen dar, die es zu bewältigen gilt. Um so schwerer stellt es sich dar, aus dieser Fülle Handlungsmuster zu generieren, die entsprechende Konsequenzen mit sich bringen. Es ist deshalb auch in der Mikroebene wichtig, Systematisierungen anzustreben. Es ist sinnvoll, eine Unterteilung in regulative Gruppen und die Branche an sich vorzunehmen. So umfasst die regulative Gruppe die Arbeitnehmer und Verbände als auch Gewerkschaften. Diese Einflüsse kann das Unternehmen in einem gewissen Maße lenken, da es hier eine Stimmberechtigung hat. Diese regulativen Gruppen werden somit teilweise zu einem steuerbaren Aspekt. Aus diesem Grund erscheint es sehr trivial, Prognosen über eventuelle Entwicklungen anzufertigen. Das Grundschema der Mikro- Umwelt- Analyse zeigt eine Übersicht über die Einflüsse, die auf das Unternehmen einwirken. Die Branche, in der das Unternehmen agiert, ist etwas komplizierter hinsichtlich seiner Analyse. So muss zunächst der Wettbewerb und damit das strategische Verhalten der bereits am Markt ansässigen Unternehmen untersucht werden. Dabei können Gefahren nicht nur durch Neuproduktideen seitens möglicher Mitbewerber, sondern auch seitens der Lieferanten und Kunden ausgehen. Jedoch können diese auch Substitutionsprodukte erstellen, die die eigene Dienstleistung stärken. Zusätzlich sollte auf die Struktur und die Dynamik des Wettbewerbs eingegangen werden. Auch hierbei ist auf etwaige Mitbewerber, Kunden und Lieferanten zu achten. Es ist dabei hilfreich, wenn zunächst das Produkt und eventuelle Erweiterungs- als auch Modifikationsmöglichkeiten untersucht werden. Es sollten zwecks einer strukturierten Herangehensweise Fragen nach der eigentlichen Funktion, dem Marktsegment als auch dem Kunden gestellt werden. Außerdem sollte geklärt werden, welche Preiselastizität das Produkt aufweist. Eine weitere Fragestellung könnte hinsichtlich der Finanzkraft der Abnehmer gestellt werden. Folglich kann eine vage Prognose erstellt werden, ob das Produkt in Zukunft erfolgversprechend ist. Weiterhin muss untersucht werden, ob in der Branche leicht agiert werden kann. So haben viele Produkte hohe Umwelt- oder Gesundheitsauflagen, die es nicht jedem ermöglichen, in diesem Sektor aktiv zu sein. So ist hier nach den Lieferanten zu fragen. Welche Strategien und Pläne verfolgen sie? Was sind die Stärken und Schwächen? Welche Alternativen erscheinen als sinnvoll? Dabei ist auch auf die Stärke des Lieferanten zu achten. Schließlich ist es gerade im Dienstleistungsbereich oftmals nicht einfach, den Lieferanten zu wechseln, auch wenn dieser Sachgüter liefert, damit die Dienstleistung im eigenen Unternehmen realisiert werden kann. Dies ist auch dann der Fall, wenn Produktinnovationen realisiert werden sollen. Leisten die Lieferanten hierbei keine Unterstützung, in dem sie auf neue Produktideen des Unternehmens eingehen, hat es nur geringe Chancen. Ein effizientes Fortbestehen des Geschäftsfeldes ist hierbei nicht gewährleistet. Gerade ein Dienstleistungsunternehmen muss die Machtstellung der Lieferanten nutzen und mit ihr umzugehen wissen. Ist dies geschehen, können die Wettbewerbsverhältnisse des bestehenden und neuen Marktes näher angeschaut werden. Hierbei muss auf die Instrumente mit denen der Wettbewerb ausgetragen wird, geachtet werden. Dabei sollte man beachten, dass mögliche Lieferanten auch als Mitbewerber agieren können. Allerdings kann dies im Dienstleistungsbereich durch die in der Studie angesprochenen Markteintrittsbarrieren erschwert werden. Gerade wenn hohe Investitionen und ein erheblicher Fachkräftemangel existiert, sind neue Unternehmen oftmals benachteiligt. Die gewonnenen Resultate der verschiedenen Bereiche der Branche, der Nachfrage, der Lieferanten und des Wettbewerbs sollten im abschließenden Punkt kombiniert und zu einer Gesamtbeurteilung formuliert werden. Dabei sollte sich herausstellen, ob es sich für die Unternehmung lohnt, das Geschäftsfeld fortzuführen oder überhaupt in einen Markt einzudringen.

Die Chancen-Risiko Analyse

Damit das zu untersuchende Unternehmen zu einem schlüssigen Ergebnis kommt, sollten die oben gewonnenen Faktoren und Bedingungen der Mikro-Umwelt miteinander kombiniert werden. Dabei sollte die Makroumwelt berücksichtigt werden. Die dadurch gewonnenen Erkenntnisse geben der Unternehmung eine Handlungsempfehlung. Dadurch lassen sich auch die noch zu ermittelnden Chancen und Risiken erforschen. Man kann sich dabei mehrerer Facetten bedienen, die im folgenden genannt werden. So können Veränderungen im Konsumverhalten wie beispielsweise ein erhöhtes Freizeitbewusstsein als auch ein Servicebewusstsein dafür sorgen, dass sich ein Dienstleistungsunternehmen umstellen muss. Eventuell setzen hier Mitbewerber Standards, die es einzuhalten oder gar zu übertreffen gilt. Dies schließt auch eine Bedeutung der Value-Added-Services, also der Zusatzleistungen mit ein, die ein Kunde nicht unbedingt bezahlt, jedoch als Add-On erhält. Weiterhin kann ein Trend zu qualitativ hochwertigen Dienstleistungen wie beispielsweise Individualbetreuung bei NovaCare dafür sorgen, ein neues Kosten- und Absatzspektrum einzuführen.

Als Risiken werden im Dienstleistungsbereich mehrere Bereiche identifiziert, die an dieser Stelle genannt werden sollen. Durch die von den Kunden erwartete höhere Servicequalität stellt sich ein zunehmender internationaler Servicewettbewerb ein. Dies kann dazu führen, dass die Einzigartigkeit des Unternehmens verwässert und damit die Markenloyalität, insbesondere die Loyalität gegenüber dem Unternehmen sinkt. Auch kann es sein, dass Dienstleistungsmärkte kooperieren. Im Krankenhaussektor könnte dies beispielsweise durch eine engere Gestaltung der Verträge mit den Home-Services geschehen. Auch ist der Zusammenschluss mit Weiterbildungsinstituten wie Universitäten oder privaten Bildungsträgern denkbar. Die wachsende Mach es zu Deinem Projekt Gesellschaft verzichtet zunehmend auf Dienstleistungen. So kann es auch im Krankenhaussektor dazu führen, dass die Pflege wieder aus dem privaten Umfeld generiert wird. Auch können Risiken hinsichtlich institutioneller Dienstleister entstehen, die im Rahmen von Value-Added-Serive Zusatzleistungen anbieten und damit Geschäftsbereiche von NovaCare untergraben. Denkbar sind hier die in der Studie angesprochenen staatlichen Weiterbildungsinstitute. Dies hat zudem einen Doppeleffekt, da diese die Markteintrittsbarriere für andere Unternehmen senkt. Weiterhin können staatliche Aktivitäten hinsichtlich der Lizenzvergabe dazu führen, dass Risiken bezüglich neuer Mitbewerber entstehen. Die Makroumwelt entwickelt sich stets weiter. Es ist deshalb wichtig, dass Zukunftsprognosen kontinuierlich erweitert und geändert werden. Dabei sollte die Kultur des Unternehmens nicht außer Acht gelassen werden. So kann es für ein Unternehmen durchaus schädlich sein, wenn die Kultur durch das Angebot fremder Produkte, die mit dem Unternehmenskern nichts zu tun haben, gefährdet wird. So ist die Wahl zukünftiger Produktbereiche von essenzieller Bedeutung für das Unternehmen. Diese sollten nicht durch Zusatzangebote verwässert werden, die mit dem eigentlichen Unternehmenszweck nicht viel zu tun hat. Beispielsweise sollte NovaCare nicht als Taxiunternehmen firmieren, wohl aber als Krankentransportservice.

Die Stärken und Schwächen Analyse

Die Stärken und Schwächen Analyse befasst sich mit der Ressourcensituation des Unternehmens. Die stellt den Fokus auf die aktuellen Ressourcen des Unternehmens und legt damit fest, was das Unternehmen tun kann. Um diesbezüglich konkrete Aussagen machen zu können, ist es jedoch notwendig, das Unternehmen genau zu untersuchen. Folglich können die für das Unternehmen konkreten Stärken und Schwächen herausgearbeitet werden. Aufgrund der Verschiedenartigkeit der Unternehmen lässt sich kein eindeutiger Ansatz allgemeiner Natur definieren. Vielmehr muss in der Untersuchung ein individueller Ansatz für jedes Unternehmen gefunden werden. Für ein Krankenhaus ist der Faktor des Qualitätsmanagements erheblich wichtiger als für eine Unternehmensberatung, welche sich weitestgehend auf Empfehlungen stützt. Trotz Fehlen eines allgemeinen Ansatzes ist es ratsam, bei der Stärken-Schwächen Analyse mit einer gewohnten Systematik vorzugehen. Die vorhandenen Ressourcen sollten dabei erfasst und qualifiziert werden. Man kann zwischen fünf verschiedenen Arten von Ressourcen unterscheiden. Hier sind zum einen finanzielle Ressourcen zu nennen, die den Cashflow als auch die Kreditwürdigkeit des Unternehmens tangieren. Physische Ressourcen betreffen die Gebäude, den Standort als auch sonstige Servicestationen und Anlagen des Unternehmens. Unter Organisatorischen Ressourcen versteht man in diesem Zusammenhang das Führungsverhalten, sonstige Steuerungsinstrumente und Informationssysteme. Humanressourcen bilden die Altersstruktur, Fluktuation, Motivation als auch die Erfahrung der Mitarbeiter des Unternehmens ab. Unter die technologischen Ressourcen sind die Forschung & Entwicklung, der Innovationsgrad, Know-How, Patente und Rechte als auch der Qualitätsstandard zu fassen.

Sollen die entsprechenden unternehmensspezifischen Ressourcen identifiziert werden, ist es hilfreich, einzelne Funktionen der Unternehmung aufzulisten und den zugrundeliegenden Ressourcen zuzuordnen. Beim Marketing lassen sich somit andere Ressourcen als bei der Qualitätssicherung ermitteln. So ist hinsichtlich des Standortes die Ressource des Humankapitals von enormer Bedeutung. Hier sollte die Anzahl der Fachkräfte, der Fluktuationen als auch der sonstigen Qualifikationen betrachtet werden. Gerade bei Dienstleistungsunternehmen ist die Qualifikation, die Motivation als auch die Erfahrung der Mitarbeiter besonders wichtig, da in diesem Bereich das Personal sehr stark mit dem Kunden interagiert. Dies ist besonders dann der Fall, wenn der zahlende Kunde selber Abnehmer der Leistung ist. Organisatorische Leistungen im Marketing sind beispielsweise das Distributionssystem, die Informationswege als auch das Preisbestimmungssystem. Wurden nun sämtliche Ressourcen hinsichtlich ihrer Stärken und Schwächen untersucht, können die Ergebnisse in einer Funktions- oder Ressourcenmatrix dargestellt werden. Aus dieser lassen sich die jeweiligen Stärken und Schwächen leichter ablesen. In dessen Folge kann eine erfolgreiche Strategie aufgebaut werden, die die Stärken und Schwächen in einer strategischen Gesamtheit sieht. Es ist in diesem Zusammenhang wichtig, die für den Markt entsprechenden Schlüsselanforderungen zu berücksichtigen. Stärken sind für bestimmte Branchen nicht generalisierend von Vorteil. Auch sind Schwächen verschiedener Unternehmen der gleichen Branche nicht gleich wichtig. Hat ein Krankenhaus in der Beschaffung Vorteile bezüglich bestimmter Zulieferer oder weil bestimmte Produkte selbst hergestellt werden, zieht es hieraus keinen direkten Vorteil. In der Reinigungsbranche für Krankenhäuser hingegen gelten andere Schlüsselfaktoren. Hier ist eine effiziente Beschaffung bei einer Reinigungskraft eine Stärke, da sie bedingt durch die Effizienz des Reinigungsprozesses hierbei ein Kernelement (Kauf von Reinigungsmitteln) anspricht. Schwächen können dann entstehen, wenn im Bereich des Marketing nicht genügend Ressourcen zur Verfügung stehen und deshalb der Weg zum Kunden durch nicht vorhandenen Service oder eine unzureichende Beratung zu kompliziert ist. Diesbezüglich ist es wichtig das Unternehmen entsprechend zu untersuchen. Es liegt dabei letztendlich an dem dienstleistenden Unternehmen Konzepte nicht nur zu erstellen, sondern diese auch zu realisieren um dann vorhandene Schwächen zu neutralisieren oder sie gar in Stärken umwandeln zu können. Vergleicht man das eigene Unternehmen mit anderen Big Seven erhält man zunächst lediglich relative Größen, die im Verhältnis dieser anderen Anbieter einen eindeutigen Aussagewert verdeutlichen. Es ist zunächst wichtig, eine Konkurrenzanalyse anzufertigen. Aus dieser geht hervor, wie die Ressourcen des Mitbewerbers verteilt und wo seine Stärken und Schwächen liegen. Hierbei kann man sich einer Reihe von Methoden bedienen, die das Ressourcenprofil des Mitbewerbers untersuchen. Einige Methoden werden als nicht ethisch eingestuft und sollen an dieser Stelle auch nicht genannt werden. Dennoch gibt es einfache Wege, um an Informationen über den Mitbewerber zu gelangen. So kann man sich auf der Website informieren. Je nach Gesellschaftsform ist das Unternehmen seitens des Gesetzes sogar verpflichtet, Unternehmensdaten zu veröffentlichen. Auch können Bilanzen von Gerichten angefordert werden. Zudem können Markterhebungen und Gutachten von Beratungsformen in Auftrag gegeben werden. Ein anderes, gerade in der Dienstleistungsindustrie verbreitete Mistery Shopping, ist ein gutes Instrument, um die Qualität des Mitbewerber zu erforschen. Hierzu gehören auch Kundeneinschätzungs- und -nutzenanalysen von Wettbewerbsprodukten. Die gewonnenen Daten können zu einem Konkurrenzprofil, welches dem eigenen Ressourcenprofil ähnelt, verdichtet werden. Hierbei ist allerdings zu beachten, dass nicht hundertprozentig alle benötigten Informationen über das Konkurrenzunternehmen gesammelt werden können. So sollten bei der Konkurrenzanalyse als auch bei der eigenen Analyse die gleichen Stärken und Schwächen mit der gleichen Gewichtung berücksichtigt werden. So kann ein innovatives Produkt mehr Vorteile als ein hervorragender Standort bringen. So ist eine Krankenhausreinigung nicht unbedingt auf Publikumsverkehr und eine zentrale Lage angewiesen. Der Standort für das Unternehmen ist hier eher zweitrangig, wenn dieser auf die lokale Ebene heruntergebrochen wird. Ein kostengünstiges aber durchaus effizientes Reinigungsverfahren bringt dem Unternehmen einen guten Marktvorteil. So könnte auch die ökologische Reinigung zu einer Schlüsselanforderung werden, die die ganze Branche betreffen kann. Nachdem ein Stärken-Schwächen-Profil aufgestellt ist, können die Stärken herausgelesen und für die Formulierung einer erfolgreichen Strategie angewandt werden. Es wird festgestellt, wie erfolgreich eine untersuchte Strategie innerhalb eines Geschäftsbereichs oder des gesamten Dienstleistungsunternehmens ist. Darüber hinaus kann auch überprüft werden, wie erfolgreich das Unternehmen / sie Geschäftseinheit in anderen Märkten eingesetzt werden kann, die ähnliche Schlüsselanforderungen besitzen, wie der aktuell angesprochene Markt. Dadurch wird ein Auswahlkriterium für zusätzlich interessante Märkte geschaffen.

Die SWOT-Analyse

In diesem Abschnitt wird die zuvor vorgenommene Umwelt- und Unternehmensanalyse in die SWOT-Analyse überführt. Damit aus den beiden vorhergegangenen Analysen die Strategien und Ziele für die Sicherstellung des Erfolgs, der Expansion als auch den erfolgreichen Eintritt in einen neuen Markt abgeleitet werden können, müssen sämtliche Daten beider Analysen zusammengeführt werden. Durch die Integration der Umwelt- und Unternehmensanalyse werden die Zusammenhänge zwischen Umweltentwicklungen und Unternehmenssituation verdeutlicht. Zeitgleich wird das strategische Entscheidungsfeld des Unternehmens eingeengt, da bestimmte Einflussfaktoren bei der Integration beider Analysen schlicht wegfallen. Sie gelten als nicht relevant. Beispielsweise kann eine Hotline im Krankenhaus keine individuelle Beratung des Patienten ersetzen. Diese Art der Automation schränkt den Kunden zu sehr ein und seine Transferkosten zu einem anderen Anbieter würden folglich sinken. Um die SWOT-Analyse erstellen zu können, werden die im Rahmen der Umweltanalyse identifizierten generellen Chancen und Risiken mit den während der Konkurrenzanalyse erfassten Stärken und Schwächen analysiert und in eine Matrix überführt. Es werden also sämtliche Chancen und Risiken dahingehend überprüft, in wie fern sie auf eine Stärke oder auf eine Schwäche im Unternehmen stoßen. Es wird in diesem Zusammenhang jede Umweltentwicklung einzeln untersucht, ob sie auf eine passende Stärke oder Schwäche trifft. Aus der angesprochenen Matrix lassen sich für die Unternehmensleitung nun Strategien und Maßnahmen ableiten. Beispielsweise könnte die derzeitige Geschäftstätigkeit untermauert oder ein ganz neuer Weg eingeschlagen werden. Durch die erstellte Matrix werden die sich ergebenden Handlungsfelder deutlich. So zeigt die Matrix an, in welchem Bereich strategische Optionen offen stehen. Die Unternehmensleitung ist an diesem Punkt gefordert und muss die Möglichkeiten als Chance nutzen um das Unternehmen in eine erfolgversprechende Zukunft zu überführen. Konkrete Maßnahmen, die anhand der Matrix abgelesen werden könnten, sind beispielsweise die Erhöhung des Lagerbestands bestimmter Verbrauchsgüter. Auch könnte die Patientenbetreuung im Zuge der Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter ausgebaut werden. Die bisher vorhandene Schwäche könnte als Chance in eine Stärke überführt werden. Auch könnte diese bessere Betreuung in ihrer Kommunikation nach Außen getragen werden. Hier bietet es sich an, im Marketing auf einen erweiterten Patientenservice oder einen umfassenden Betreuungsservice aufmerksam zu machen. Alle in der Matrix eingetragenen Maßnahmen lassen sich in Aktionen hinsichtlich der Qualitätsverbesserung überführen.

Die SWOT-Analyse ist somit ein Hilfsmittel, was das Unternehmen anleitet, die richtige Strategie zu finden. Jedoch lassen sich nicht in sämtlichen Fällen Aussagen darüber machen, wie ein Unternehmen zu handeln ist. Sie ist vielmehr ein Instrument, um der Unternehmensleitung Denkanstöße zu liefern, in welche Richtung in Zukunft gegangen werden soll. Trotzdem bleibt die Strategische Planung eines der entscheidungsträchtigsten Bereiche des Unternehmens. Während des gesamten Erstellungsprozesses können sich Fehler einschleichen, die das Ergebnis verzerren. Auch kann es vorkommen, dass potentielle Chancen nicht erkannt und übersehen werden. Neben der rein objektiven Sichtweise der SWOT-Analyse sollte immer auch das subjektive Empfinden der Unternehmensleitung mit einfließen. Schaut man explizit auf den Krankenhaussektor, erkennt man auch in der Studie, dass seit den 80er Jahren mit enormen Umstrukturierungen und Erneuerungen im öffentlichen Sektor erste Schritte in Richtung Wettbewerb gegangen wurden. Zwar sprach man zu Beginn dieses Zeitraums nicht von den Big Seven, jedoch entstand im Laufe der Zeit ein Wettbewerbsumfeld, welches man bisher nur aus dem industriellen Sektor kannte. Das gestiegene Anspruchsdenken des Patienten als auch fortschrittliche Behandlungsmethoden und eine geforderte exzellente medizinische Beratung sowie qualitativ hochwertige Krankenpflege verlangen den Krankenhäusern einiges ab. Daraus leiten sich steigende Behandlungskosten ab, die vornehmlich im stationären Sektor zu beobachten sind. Jedoch sind auch die Nursing Homes, also die bei NovaCare angeschlossenen Heimpflegedienste von einer Kostenexplosion betroffen. Die Eingriffe des Staates in den Ausbildungsstand des Pflegeberufs stellen NovaCare ebenfalls einer neuen Kostensituation gegenüber, da sie nicht mehr die Alleinherrschaft über die Ausbildung haben und somit die Pfleger über ein höheres Gehalt an sich binden müssen. Durch die aufkommende Konkurrenz (The Big Seven) verschlechtert sich die Erlössituation des Unternehmens, da andere Kliniken ebenfalls einen guten Service zu mindestens gleichbleibenden Preisen anbieten. Ohne eine ausgereifte Strategiebildung kann dies das Unternehmen in einen erheblichen finanziellen Engpass führen. Somit ist die Krankenhausleitung gefordert, schnell auf die sich verändernden Rahmenbedingungen einzustellen und entsprechend strategisch zu reagieren. Nur somit hat sie eine Chance, wirtschaftliche Engpässe zu vermeiden bzw. zu minimieren und sich im zunehmend aufkommenden Krankenhauswettbewerb zu behaupten. Kliniken und Krankenhäuser, die sich auf diese neue Situation nicht rechtzeitig einstellen, werden Einschnitte erfahren. Dies kann im ungünstigsten Fall dazu führen, dass unflexible und durch die Träger nicht mehr finanzierbare Häuser geschlossen werden. Um auf solche Maßnahmen reagieren zu können, ist es notwendig, dass Krankenhäuser sich strategischen Instrumenten bedienen, die in der Industrie bereits erfolgreich im Einsatz sind. Neben der allgemein vorgestellten SWOT-Analyse, die nun auf die spezielle Studie angewendet werden soll, wird das Instrument der Balanced Scorecard vorgestellt, die ein weiteres praxisorientiertes Instrument darstellt, mit dessen Hilfe sich die Strategie eines Krankenhauses optimieren lässt und somit die Arbeit der Angestellten und Pfleger erheblich vereinfacht und optimiert.

Die Balanced Scorecard im Krankenhaussektor

Es gibt in der Literatur keine einheitliche Begriffsdefinition von Strategie. Jedoch sind sich viele in dieser Hinsicht einig, dass sich die Strategie aus einer Vision bzw. einem Leitbild ableitet. Daraus können dann mögliche Handlungsoptionen hergeleitet werden, die die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig positiv beeinflussen. So wird eine Strategie oftmals als die Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen mit einem genauen Plan des eigenen Vorgesetzten unter Berücksichtigung zukünftiger Einflussfaktoren gesehen. Strategie ist also zukunftsbehaftet und beschreibt, wie sich das Krankenhaus in einem zukünftig definierten Zeitraum positionieren möchte um die eigene Überlebens- bzw. Wettbewerbsfähigkeit zu garantieren. So stellt sich die im Rahmen der Strategiebildung entscheidende Frage danach, in welchen Sektoren konkurriert werden soll. In welchem Segment sollen welche Patienten angesprochen werden. Wie soll beim Kunden eine möglichst hohe Akzeptanz erreicht werden? In welchem Stadium lohnt sich der Markteinstieg und wann soll dieser erfolgreich abgeschlossen sein. Die oben im Allgemeinen dargestellte SWOT-Analyse dient hierzu, Stärken und Schwächen als auch Chancen und Risiken zu identifizieren und sie in ein strategisches Handlungsmuster zu überführen. Dabei sollen Schwächen abgebaut und in Stärken überführt, Risiken vermindert und als Chancen genutzt werden.

Gründe für die strategische Entwicklung speziell im Krankenhaussektor ist die bisher unzureichende Beschäftigung mit strategischen Fragestellungen. Robert Kaplan, Mitbegründer der Balanced Scorecard schreibt in seinem Werk, dass sich über drei viertel aller Management Teams nur eine Stunde pro Woche mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens befassen. Die Balanced Scorecard schafft hierbei Abhilfe, da sie dem Management ein Tool an die Hand gibt, welches mit einfachen Schritten durchlaufen werden kann. In dessen Folge erhalten die Entscheider eine Strategiekarte mit dessen Hilfe sie die Zukunft des Unternehmens lenken können.

In Bezug auf den Krankenhaussektor lassen sich folgende Strategieproblematiken erkennen, die auch NovaCare betreffen. So ist oftmals das Fehlen eines gemeinsamen Verständnisses der Krankenhausleitung als auch der Chefärzte über den strategischen Weg des Unternehmens traurige Realität. Oftmals ist zwar eine Strategie formuliert, diese ist jedoch nicht umsetzbar. Die Kommunikation der Strategie hinein in das Krankenhaus, so dass sie auch vom Pflegepersonal und anderen Mitarbeitern verstanden wird, ist eines der wichtigsten Tätigkeiten im Zuge der Implementierung. Zudem muss die Strategie im operativen Tagesgeschäft realisiert werden können. Jedoch verbleibt diese oftmals in der Krankenhausleitung und wird nicht öffentlich kommuniziert, da sie als etwas Geheimes angesehen wird, was der Mitbewerber so spät wie möglich erkennen darf. Jedoch ist eine falsch oder nicht kommunizierte Strategie oftmals schädlicher als eine offene, von der unter Umständen der Mitbewerber Vorteile zieht, da er somit entsprechend auf diese Strategie reagieren kann. So kann es vorkommen, dass Initiativen mit langfristiger Wirkung nicht erkannt und nicht rechtzeitig vom Personal umgesetzt werden können. Hierbei soll nicht missverstanden werden, dass die Strategie nicht auf einer Website veröffentlicht werden muss, jedoch muss sie an die Mitarbeiter herangeführt werden, da diese letztendlich die Umsetzung dieser realisieren. Somit kann es durchaus vorkommen, dass Teile dieser nach Außen dringen und etwaige Mitbewerber von ihr erfahren. Wird die Strategie nicht bekannt gemacht und durch die Mitarbeiter umgesetzt, kann dies dazu führen, dass keine Informationen existieren, die zur Überwachung der strategischen Ziele notwendig sind. In dessen Folge ist der Erreichungsgrad der strategischen Ziele nicht oder nur unzureichend messbar. Zudem sind Kennzahlensysteme rein finanzwirtschaftlich ausgerichtet. Als mögliche Folge hieraus kann eine Abweichung des strategischen Kurses nur unzureichend korrigiert werden. Für NovaCare könnten sich im Falle der SWOT-Analyse folgende Stärken herauskristallisieren. So verfügt NovaCare bereits über ein breites medizinisches Spektrum. Zudem verfügen sie nach eigener Auskunft über ein gesichertes Budget über die nächsten Jahre, da sie über entsprechende Investitionen im Nova-Net nachdenken. Als Schwäche kann ein zunehmend hoher Personalkostenanteil gesehen werden, der die Ertragslage nachhaltig mindert. Dies ist jedoch unabdingbar, da ein hoher Personalbestand eine hervorragende Qualität der angebotenen Services garantiert. Gleichzeitig kann dies die finanziellen Ressourcen begrenzen. Chancen ergeben sich für NovaCare in Hinblick auf die Marktbereinigung durch den steigenden Kostendruck. Da NovaCare hier bereits durch entsprechende Kooperationen vorgesorgt und damit Kostenaspekte ausgelagert hat, wird dies die Mitbewerber härter treffen. Durch die entsprechende Größe der NovaCare entsteht auch nicht das Problem der Mindestmengenproblematik. NovaCare hat durch ein entsprechendes Beschaffungssystem auch hier bereits vorgesorgt. Der veränderten Nachfragestruktur hat NovaCare stets entgegengewirkt, indem es Trends frühzeitig erkannt und Chancen genutzt hat. Dies belegt sie anhand der Nursing Homes, welche den ambulanten Dienst unterstützen und entlasten. Als eindeutige Schwäche, die sich jedoch auch nicht vermeiden lässt, muss der hohe Personalbestand genannt werden. Dies kann zu einem zukünftigen Investitionsstau führen, wenn entsprechende liquide Mittel nicht akquiriert werden. Dadurch wird die Ertragslage des Unternehmens nachhaltig geschwächt und die finanziellen Ressourcen begrenzt. Risiken entstehen dahingehend, dass sich zu den Big Seven weitere neue Wettbewerber gesellen. Auch bestehen eindeutig Gefahren durch staatliche Eingriffe und politische Einflussnahme. Dies belegen die geplanten staatlichen Fortbildungsinstitute der USA.

Finden jetzt noch grundlegende Managementfehler statt, bei der beispielsweise immaterielle Vermögenswerte wie das Mitarbeiter Know-How sowie das Wettbewerbsumfeld nicht berücksichtigt werden, kann dies zu erheblichen Nachteilen des Unternehmens führen. So werden Zukunftsentscheidungen meist auf Basis vergangenheitsbezogener Finanzkennzahlen getroffen. Diese geben dem Unternehmen eine Art Frühwarn- oder Risikomanagementsystem an die Hand. Dieses Managementsystem in Hinblick auf die Finanzkennzahlen ist jedoch als traditionelle Sichtweise der Unternehmensstrategieentwicklung zu sehen. Zumal diese Kennzahlen vergangenheitsbezogener Natur sind. Die Balanced Scorecard schafft hier Abhilfe, indem sie weitere Sichtweisen essenzieller Bedeutung für das Unternehmen mit einbringt. Im Folgenden soll deshalb der BSC Ansatz zur Strategieentwicklung und -implementierung im Allgemeinen mit teilweise beispielhafter Verdeutlichung an NovaCare erläutert werden. Allgemein definiert ist die Balanced Scorecard ein Managementsystem zur Umsetzung einer zuvor ermittelten Strategie. Konkret bedeutet dies den Aufbau eines nachhaltigen Strategieentwicklungsprozesses. Das Unternehmen wird in der Standardversion von Kaplan aus vier Sichtweisen, sogenannten Sichten oder Perspektiven gesehen. Die traditionelle Finanzperspektive wird um die Kundenperspektive, die Prozess- sowie um die Mitarbeiterperspektive erweitert. Es ist an dieser Stelle zu erwähnen, dass sämtliche Perspektiven für jedes Unternehmen individuell definiert und festgelegt werden müssen. Für einen Dienstleistungsbetrieb ist die Mitarbeiterperspektive und damit der verbundene Service am Patienten beispielsweise von enormer Bedeutung, während dies für einen Stahlkonzern in der Groß- und Massenfertigung eine geringere Bedeutung hat. Die Balanced Scorecard schafft einen Rahmen, der die gewünschten Ergebnisse zu realisieren hilft und das Wissen der Mitarbeiter auf die gesamte Organisation ausrichtet. Darüber hinaus vereint das Managementsystem die Aspekte zur strategischen Umsetzung als Steuerungsinstrument des Unternehmens. Als zentrale Zielsetzungen können mehrere Aspekte genannt werden. So soll der strategische Dialog unter den Führungskräften erleichtert werden. Eine Strategie soll formuliert und das gemeinschaftliche Verständnis etabliert werden. Die Vision soll in eine Strategie und diese wiederum in konkrete Ziele und Kennzahlen überführt werden, die akute Handlungsempfehlungen beinhalten. Das operative Geschäft wird somit einer Ursache-Wirkungsbeziehung unterzogen. Dabei sollen sämtliche Sichtweisen die auf das Unternehmen einwirken, berücksichtigt werden. Es ist zu beachten, dass die Vorgänge auf allen Ebenen des Unternehmens nachvollziehbar und transparent gehalten werden. Zudem sollen Planungs- und Führungsprozesse sowie das Verbinden mit dem Budgetierungsprozess verbessert werden. Weiterhin soll die Ressourcenallokation durch geeignete Maßnahmen optimiert werden. Es ist dabei wichtig, dass jeder Mitarbeiter zur Strategieumsetzung über ein aufzubauendes Zielsystem und individuelle Zielvereinbarungen verfügt und sich im klaren ist, welchen Beitrag er leisten muss.

Die Vorgehensweise zur Realisierung einer Balanced Scorecard wird in der Regel in drei verschiedenen Phasen abgewickelt. Hier ist zum einen die Entwicklung, die Implementierung und die anschließende Anwendung zu nennen. Da es den Umfang dieses theoretischen Exkurses sprengen würde, sei an dieser Stelle erwähnt, dass sich in den folgenden Ausführungen auf die umfangreiche Entwicklung der Balanced Scorecard beschränkt werden soll. Es soll damit die erste Phase mit fünf inhaltlichen Unterschritten vorgestellt werden.

Zunächst aber findet die Vorbereitung des Projektes BSC statt. Sie bildet den Ausgangspunkt für die Implementierung der Balanced Scorecard. Es sollte zunächst die Realisierung für NovaCare selbst vorgenommen werden. Danach kann auch auf die untergeordneten und angeschlossenen Unternehmen wie die Nursing Homes eingegangen werden. Dies hat den Grund, dass die Klinikleitung zunächst gewisse Vorgaben macht, an denen sich die Tochtergesellschaften zu orientieren haben. Dies erwirkt eine gewisse Verbindlichkeit der nachgelagerten Unternehmen. Die weiteren Scorecards sollten sich an der obersten BSC orientieren und dessen Inhalte mit einfließen lassen. Somit ist gewährleistet, dass eine einheitliche Strategie in allen Bereichen des Unternehmens realisiert wird. Damit eine BSC erfolgversprechend wird, sollte sich der Kreis der Personen aus bestimmten Mitgliedern zusammen setzen. So ist es wichtig, dass jemand weiß, wie die Methode angewandt wird. Es bedarf also einem Leiter, der über eine Stabsfunktion verfügt oder von Außen durch eine Unternehmensberatung an das Krankenhaus antritt. Dieser Leiter fungiert als Prozesstreiber und Koordinator. Er ist Bindeglied zwischen Projektteam und externen Beratern und arbeitet aktiv an der Gestaltung der BSC mit. Zudem motiviert er die Mitarbeiter des Krankenhauses, eigene Ideen mit einzubringen. Das Projektteam ist zuständig für die Vor- und Nachbearbeitung der Sitzungen und Seminare. Auch arbeiten sie Details aus, die im Rahmen der BSC erledigt werden müssen. Führungskräfte sind während der BSC als Ideengeber und Verantwortliche während des Strategiefindungsprozesses darzustellen. Sie werden durch externe Berater unterstützt, die aufgrund ihrer breiten Kompetenzen unabhängig Hilfestellungen geben können.

Die erste Phase der Balanced Scorecard ist grundlegend für das weitere Vorgehen um das Managementtool im Unternehmen erfolgreich etablieren zu können. Inhaltlich erfolgt dies durch die Analyse der bestehenden Strategie anhand der Auswertung existierender Strategieunterlagen, die in der Vorbereitung erstellt wurden. Dabei kann auch die oben dargestellte SWOT-Analyse helfen, die Stärken und Schwächen als auch die Chancen und Risiken aufzulisten um sie im nachgelagerten Prozess in der BSC einzubringen. Durch entsprechende Workshops und Seminare kann daraus eine klar ausformulierte Strategie gebildet werden, die die Grundlage für das strategische Zielsystem bildet. Im strategischen Zielsystem ist es von enormer Bedeutung, einige Handlungsoptionen als auch Kernzielsetzungen des Unternehmens offen zu lassen. Dennoch sollte das Oberziel und die nachgelagerten Unterziele nicht außer Acht gelassen werden. Dies bedeutet in Bezug auf die Strategie, dass vier bis fünf Unterziele je Perspektive abgeleitet werden können, die klare Maßnahmen festlegen, wie vorgegangen werden muss. Nun kann die zuvor theoretisch aufgebaute BSC mit Inhalt gefüllt werden. Ziel ist es, die Strategiekarte mit Leben zu füllen. Dies erfolgt sowohl mit Sollwerten als auch mit Istwerten. Die Soll/-Ist Differenzen geben die Grundlage für den Handlungsbedarf, welche mit einem Bündel von Maßnahmen versehen wird. Es muss jedoch erwähnt werden, dass es sich hierbei um einen längeren Prozess handeln kann. Häufig kommt es vor, dass nicht traditionelle Kennzahlen zuvor noch nie ermittelt wurden. Vielleicht stellt sich daher auch eine gewisse Nichtkenntnis aus der Behandlung dieser Zahlen heraus. Zahlen und Erfahrungswerte anderer Krankenhäuser können hier behilflich sein. Doch sollte eine entsprechende Anpassung an die eigenen Abläufe erfolgen. Jedoch nicht zu extrem, da sonst die Maßnahmen an das Unternehmen und nicht das Unternehmen an die Maßnahmen angeglichen wird. Zu beachten ist auch, dass nicht alle Maßnahmen auf einmal gestartet und realisiert werden sollten, da man sich sonst im Maßnahmedschungel verheddert und den eigentlichen Sinn dieser nicht mehr erkennt. Zunächst sollten aber jene Maßnahmen realisiert werden, die die gesetzten Oberziele am stärksten unterstützen. Danach können nachgelagerte Maßnahmen umgesetzt werden. Zudem sollten die ersten Maßnahmen reflexiert und zeitgleich der Entwicklungsprozess dokumentiert werden.

Die Balanced Scorecard ist ein gutes System zur Unterstützung der Entscheidungsfindung des Managements. Es zeigt auf, mit welchen Schritten systematisch vorgegangen werden kann, um eine Strategie umzusetzen. Dabei kann über die Strategie in kleinere Bereiche gegangen werden, die letztendlich in einem konkreten Maßnahmenkatalog enden, der abgearbeitet werden muss. Ob es für NovaCare das richtige Instrument darstellt, wird sich zeigen. Die Praxistauglichkeit wurde im Klinikbereich bereits mehrfach erfolgreich festgestellt. NovaCare sollte bei der Anwendung darauf achten, dass keine Zahlenkonstellationen entstehen, die letztendlich widersprüchlich sind oder die Niemand mehr deuten kann. Das Instrument sollte so einfach und transparent wie möglich gehalten werden. Wichtig ist dabei, dass die Mitarbeiter und insbesondere das Pflegepersonal mit einbezogen wird. Es lässt sich festhalten, dass das Unternehmen mit diesem Strategieentwicklungsprozess Gewinnpotential aufbauen kann. Die BSC nimmt dabei nicht nur auf traditionelle Kennzahlen, sondern auch auf weiche Faktoren Rücksicht, welche über nicht finanzielle Bereiche zum Ausdruck kommen. Die BSC kann somit nicht nur als reines Controllinginstrument gesehen werden sondern vielmehr auch als ein Lern- und Integrationsinstrument, welches wichtige Bereiche des Unternehmens mit einschließt.

Bricht man die BSC auf den Krankenhausbereich ab, muss man sich fragen, in wie weit eine effektive Gestaltung der Pflege überhaupt möglich, zulässig und ethisch vertretbar ist. Kann ein Krankenhaus ähnlich wie ein Industrieunternehmen geführt, die Patienten als Kunden behandelt werden? Generell kann diese Frage mit Ja beantwortet werden. Jedoch muss stets der Mensch und nicht der Prozess im Mittelpunkt gesehen werden. Spätestens nach der Etablierung der Basispflegesätze, die auch in den Vereinigten Staaten realisiert wurden, sehen sich Krankenhäuser zunehmend mit Problemen konfrontiert. Ziel sollte es stets sein, eine Kostenreduktion bei gleich bleibender Qualität zu realisieren. Dies ist insoweit wichtig, um dem gesellschaftlichen Auftrag der Daseinsvorsorge Rechnung zu tragen. Es ist wichtig, dass ein Krankenhaus die kommunalen Träger nicht zu sehr belastet. Wichtig ist es hierbei, dass, wie von NovaCare bereits realisiert, sich auf eine Nischenstrategie zu einigen. Eine private Klinik wird eher versuchen, effiziente Gedanken im Unternehmen zu etablieren. Ein staatlich organisiertes Universitätskrankenhaus verfolgt neben der Daseinsvorsorge auch einen Lehrauftrag und ist mit anderen Möglichkeiten ausgestattet. Diese sind nicht nur finanzieller, sondern auch humankapitaler Natur. Eine Wachstumsstrategie kann aufgrund dessen viel leichter und gezielter realisiert werden.

Es zeigt sich also, dass eine Strategiebildung wie die SWOT-Analyse in Verbindung mit der Balanced Scorecard von Fall zu Fall unterschiedlich angegangen werden muss. Oftmals ist dies nicht sehr einfach zu realisieren, da ein Krankenhaus sich dem Eid eines verpflichteten Versorgungsauftrags verschrieben hat. Die Effizienzsteigerung sollte nur dann vorgenommen werden, wenn die Realisierung und Qualität des Pflegeauftrages nicht gefährdet ist. Der Aufbau einer BSC in einem Krankenhaus kann nicht vereinheitlicht werden. Er ist immer abhängig von der Struktur und der Nischenstrategie des Unternehmens. Ob es letztendlich zu einem Mehrwert kommt ist in erster Linie nicht nur von der Unternehmensleitung sondern auch vom Pflegepersonal abhängig. In jedem Falle erfährt das Krankenhaus durch den Angang der BSC und durch den Strategieentwicklungsprozess einen Mehrwert, der Ziele besser verstehen und umzusetzen versucht.

Abbildungen

Abbildung 1: Wettbewerbsverhalten der Unternehmen

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